中交一公局集团有限公司由功勋卓著的中国人民解放军公路一师经历改工、改组、改制、重组，发展成为拥2.2万员工，年度营业收入近900亿元的集投资、设计、施工、运营为一体的大型综合服务商，是世界500强——中交集团旗下旗舰子公司。

经过半个多世纪的风雨兼程，从巩固国防到服务经济，从行政序列到投身市场，一公局一步一个脚印谱写了奋斗之歌，硕果累累。

公司坚持新发展理念，立足公路、市政、铁路、轨道、城市、房建六条主链；以PPP等多种模式，致力于成为政府与经济社会发展的分担者、参与者和服务者，已与全国多数省市建立战略合作关系，综合服务投资超过3000亿元，有力推动社会经济发展与民生改善，是基础设施建设全产业链的国际化综合服务商。

作为国家“高新技术企业”和国家级“企业技术中心”，拥有特大桥梁、长大隧道、大盾构施工等方面核心技术，形成了独特优势。

荣获“全国优秀施工企业”“全国文明单位”等60多项荣誉，荣获中国建筑工程鲁班奖18项、中国土木工程詹天佑奖11项、国家优质工程奖28项、火车头奖杯10项、中国企业新纪录奖7项，树立了良好市场品牌和社会形象。

2018年8月与中交隧道局改革重组后，迎来了历史性的跨越和巨变，致力于打造“千亿级、高品质”的综合服务商，向“双千亿，世界五百强”看齐，努力打造中国公路、中国桥梁、中国隧道、中交轨道等品牌,向企业高质量发展迈进。

集团公司施行“16职能部门+5支撑中心+5事业部”的高效运行扁平组织架构，拥有常设子公司、分公司、控股公司98家，同时布局了东北、西南、西北、海西、华中、华东、京津冀、雄安和海南10个区域分公司，还有80多个投资项目公司、直属大项目部，形成一公局集团旗下不同类型管理机构。

企业战略：做强承包商，做好发展商，做优运营商

纵观公司近几年的绩效管理之路，总体来看分为三个阶段，绩效管理1.0版（初级阶段）、绩效管理2.0版（发展阶段）、绩效管理3.0版（升级阶段）。

绩效管理1.0版也就是我们公司2014年之前的绩效管理现状，这个阶段的绩效管理其实就是绩效考核，处于绩效管理初级阶段。主要目的就是满足奖金发放的依据，采用的纸质版进行评价，对绩效管理与绩效考核、绩效引导的本义存在部分误解。

绩效管理、绩效引导和绩效考核的差别

本义：绩效管理一般指企业管理者以企业战略为方向，以企业目标为中心，在组织内部逐级设定工作目标和工作内容。

通过实施滚动提升员工素质和工作能力的一系列手段提高目标达成率，同时评价和激励员工工作成果，从而达到提升企业绩效和核心竞争力的一系列过程，是一个完整的管理系统。

具体来说就是科学的绩效管理是将公司战略目标、经营目标和工作任务层层分解，把公司的宏观决策细化为到各部门、各单位、各项目、各岗位可操作的微观工作指令，将责任落到实处，面向完成结果持续评估指导沟通的过程，着重于循环激励、沟通、发展，重点侧重于企业战略目标顺利实现。

误解：但对于不少企业来说，绩效管理就是所谓的绩效考核或者绩效引导，仅面向考核结果，实施一次性阶段考核，侧重监督控制，让领导和员工找到一点管理的感觉，或者是奖金发放的依据。事实上绩效管理、绩效引导和绩效考核有着完全本质的差别。

绩效管理2.0版是我们公司2014年-2018年期间的的绩效管理情况，历经五年建立全员绩效管理体系。总体来看有五个显著特征。

一是绩效管理思想意识根本转变。这个阶段公司上下全体员工认识到绩效管理的真正内涵，不断完成绩效管理体系，缩短考核周期，循环提出问题，持续评估指导沟通员工，滚动提高员工的工作质量与综合素质。

二是管理者角色根本转变。从裁判身份向教练身份转变，着重激励与战略目标系统建设，认识到评价不是一次阶段性的考核与评分，而是提出改进工作质量的方法。

三是考核方式根本转变。考核方式从传统的纸质版评价转变成信息化评价，建设绩效管理系统，标准化规范化机关员工和各单位领导班子副职绩效管理体系，真正踏上绩效管理之路。

四是责任意识层级根本转变。所属各单位积极参照集团公司机关员工考核模式，全面采用绩效管理系统。集团公司总部将各单位领导班子副职200多人纳入20%权重的集团公司考核，夯实责任意识和管理模式，穿透集团公司和各单位两层管理。

五是考核结果的意义根本转变。全体员工认识到绩效管理的内涵，不仅将考核结果作为奖金发放的依据，更重要的是提升工作质量与效益。

绩效管理3.0版是从2018年下半年公司改革重组后，通过信息化手段，公司大力升级全员岗位绩效管理体系建设，激发生产力，发挥绩效管理体系的激励、引领、导向作用，逐步升级绩效管理手段。

一是精细化制定各项制度。坚持经营业绩的考核以价值创造为核心，建立健全全方位、多维度、差异化的全员岗位绩效管理体系。

制定机关员工、事业部、海外事业部、各单位、各直管投资项目公司、直属总承包部、技术中心、财务共享中心、各单位领导班子副职、项目经理部员工、区域总部、运营质量优胜单位12项绩效管理制度。

二是特性化建立绩效体系结合各层级机构考核对象的不同性质和业务特点，完善各考核体系的指标、覆盖全面的特性化考核指标库，分阶段、分类、分对象确定考核指标及权重，提高考核的针对性和有效性。

三是多元化使用绩效系统。公司将绩效管理理念和手段植入每项绩效考核制度，制定制度的同时考虑信息化手段是否可以实现，将绩效系统进一步升级，多元化挖掘使用绩效管理系统，考核业务从PC端向手机端转移，将节点考核与年度述职充分融合，打造智能化、科学化、高效化的绩效管理系统。

第一阶段：自2014年9月—2017年2月，使用宏景EPM绩效管理系统，考核方式从纸质走向电子化，档案信息查询、提取方便，年终考评分数核算由原来15人天减少至2人天；

第二阶段：自2017年2月—2018年10月，使用宏景EPM+宏景云（年底述职考核），创新引用最新技术，使用二维码扫一扫落实年终述职评价，用户体验良好，参与度高，现场述职评分可动态监控，结果实时可出，大大提高现场述职评价工作效率；

第三阶段：2018年10月—至今，总部考核全部使用宏景云系统，并成为宏景云目标考核第一家用户。

考核工具主要采用宏景云平台，集团公司总部和所属常设子分公司的机关员工和项目部多数引入绩效系统，按照季度和年度分别考核。

以“树标杆、找差距、促改进、求提高”为工作目标开展考核工作，考核分为季度考核（60）+年度考核（40）。

季度考核主要是任务业绩评价及劳动纪律、协作性、文明办公、公文处理等评价。

部门负责人按照排名和比例确定优秀、良好、称职确定等级，普通员工按照部门实际人数、分值和比例确定优秀、良好、基本称职和称职等级。

云平台有效落实兼职人员业务（兼职按多人处理）。

以上要求通过宏景云平台实现，有效的将岗位责任落实到个人考核上，特别是宏景云系统与OA办公系统、手机微信端、邮箱的无缝对接，大大提升工作效率、各级用户满意度和效益。

加强机关员工能力素质建设，打造富有竞争力高素质的员工队伍，激励员工奋勇争先，滚动提升员工综合素质。

各单位领导班子副职是贯彻落实公司战略部署的关键，起着承上启下的作用。

为了强化集团公司和各子分公司两级管理者的责任意识，领导正职与班子副职签订绩效任务书，执行结果由集团公司和本单位两级评价，有效夯实各单位领导班子副职考核体系建设。年度绩效考核得分由公司和各单位按照2:8权重组成。

每年初，公司分管领导及相关部门对上年度工作情况进行评价，由运营管理部将20%权重的考核结果反馈到各单位，各单位按照公司和本单位的评价结果，提出本单位副职绩效薪酬分配系数,绩效分配系数的分配要适当拉开差距。

此前，在没有绩效系统情况下，各单位领导班子副职的考核工作由于工作量巨大，一直难以落实。

按照《中交一公局集团有限公司机关员工绩效考核办法》、《财务共享中心绩效考核办法》、《区域分公司负责人绩效考核办法》、《投资项目公司、直属项目部负责人经营业绩考核办法》和《海外事业部负责人经营业绩考核办法》设置的考核内容进行考核。

一年一度召开年度述职会，集中对集团公司纪委副书记、总助、副总工程师和各部门、中心、事业部负责人的工作业绩采用多层次、多角度的评价，由分管领导、主要领导、各单位和职工代表等多方位系统全面的评价，形成最终的年度绩效考评结果。

(1)述职人员的年度评价：主要分为三个方面（1）集团公司主要领导总体评价（15分）；（2）由集团公司各位分管领导的总体评价（5分）；（3）由各单位主要领导和职工代表评价其对本单位服务和指导工作的情况（5分）.

(2)财务共享中心的年度评价：由公司主要领导、分管领导及各单位进行评价，业务质量、时效性、流程优化、创新性各5分，共20分。

(3)部门、中心、事业部二级部门的副职评价：由各单位主要领导和职工代表评价，评价时可以查看考核对象的工作总结。

(4)各单位对区域分公司满意度年度测评：是指区域内各单位对9家区域分公司履行各项工作职责的满意程度。各参与单位满意度，占区域分公司负责人年度经营业绩考核分值100分中的3分。按照工作能力、质量、效率、服务意识、信息共享、组织协调和变更索赔支持七个方面进行考核。每个评价内容分为“很满意”、“满意”、“基本满意”、“不满意”、“很不满意”五个档次，分别对应该评价内容的得分区间为100分、90-99分、80-89分、60-79分、0-59分。

(5)2018年度局直管项目各分部所属单位对直属项目总部满意度测评：分部对总部工作满意度评价表，主要从服务意识、组织协调、业主关系等12项指标进行评价。每个评价内容分为“很满意”、“满意”、“基本满意”、“不满意”、“很不满意”五个档次，同上。

(6)海外事业部和参建单位互评：按以下方面：海外项目的进度、质量、安全管控情况的互评；海外项目的成本管控情况的互评；海外业务发展的协同情况的互评；海外业务的其他管控情况的互评。

述职会议采用二维码网络评分，采用互联网+的方式开展绩效考核工作，二维码按身份类别区分，多层级评价和科学快捷的评分方式大大提高了工作效率。

通过全员岗位绩效管理体系的建立对于提高公司运营质量提升发挥了重要引导作用，明确了目标，强化责任意识，既有利于引导公司战略目标及年度经营目标的实现，又有利于激发其个人创造性和积极性。

提高其综合素质水平，不断提高集团公司绩效管理水平，从而造就一支富有竞争力的、高素质的员工队伍，为公司实现“强好优”战略新格局保驾护航。

公司规模的迅速扩张，同时面临着产品结构类型多元化、组织机构多样化、经营模式复杂化、管理措施动态化、管理制度规范化的挑战，迫切驱使绩效管理再升级，定制按类别专业化绩效管理体系。

从单一的绩效考核向绩效管理转变，确保公司战略目标及年度经营目标的实现，夯实“五商中交”的战略部署。

主要采用量化指标的考核，建立各事业部各部门经营业绩考核指标库，动态更新。考核年度初，按各事业部二级部门的业务类别从指标库中选取指标，合理设置经营业绩考核权重。

将集团公司的指标进行分解落实到事业部，如新签合同额（投资项目新签合同额、传统投标项目新签合同额）、营业收入、利润总额等指标。

对于投资事业部设置了新签投资额、投资项目评审通过率、投资后评估、当年投资计划完成率、价差收益回款、资本金实质占用比例等。

同时对于不好量化的指标设为管理类指标，如安全环保管理、数据采集系统管理、信息化管理、业绩及人员信息维护、市场信息精准、标书编制质量、合同谈判评价、投资项目信息收集等指标。

落实国有资产保值增值责任，有效提升企业价值创造能力，全面评价所属各单位负责人的经营业绩。突出价值创造导向，体现业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下。

考核指标分为基本指标、分类指标、战略引领类指标和管理类指标，建立指标库，在指标库中选择当年的基本指标，分类指标主要针对短板指标进行选择，战略引领类指标根据各单位的战略发展引导其方向去选择指标。

项目公司及总承包部负责人经营业绩考核分为年度经营业绩考核与项目周期经营业绩考核，按建库选取指标差异化考核的原则，设置规模系数、模式系数、阶段系数、施工难度系数（路线长度和桥隧比），绩效薪酬与以上系数直接挂钩。

项目处于不同时期设置不同的指标，项目公司准备期年度指标：概算水平、设计超前策划、融资落实情况、征地拆迁及地方协调管理等。建设期：投资计划完成情况、投资规模（实质）的控制情况、管理费用的控制等。

总承包部年度指标：施工产值、关键控制性工程形象进度、综合利润率等。周期业绩考核仅项目综合利润率一项指标，其目标值公司在项目初期依据标后预算等情况综合确定下达。周期绩效薪酬在项目周期内项目公司负责人周期年薪之和的30%内确定。

印发《项目经理部员工岗位绩效考核指导意见》，各单位按照指导意见需出细则或办法。

项目经理部员工的绩效考核内容包括岗位成本责任和综合管理评价，以岗位成本为主线，趋于量化考核。增大定量指标的考核，减少定性指标的评价，垂直管理关系和关联工作都要进行评价。

每位员工的绩效考核就是对其本岗位成本责任指标完成情况进行核定和评价，并综合管理评价形成的结果。

项目员工绩效考核联动了部门、工区间的关联工作，做到信息对称，责任明确，落实成本责任制，奖罚分明，做到分配与考核结果密切挂钩。实现高质量、高效率的内部运营机制。

（1）财务共享中心季度计件制考核、问卷调查、年度考核

（2）一公司年度考核+季度考核

（3）三公司年度考核+半年度考核

（4）桥隧公司机关部门考核+项目班子考核

（5）海外公司年度述职考核

（6）五公司年度考核

（7）七公司（路桥华祥）年度述职考核

（8）厦门公司年度考核

“赏不劝谓之止善,罚不惩谓之纵恶”，绩效管理与激励实施的好坏，也是衡量一家企业是否做到精益经营的一项重要因素。

没有赏罚分明的绩效考核驱动，没有体系化的激励引领，企业就会成为一盘散沙，毫无发展提效的动力可言。

卓越的绩效管理与激励体系一定是与企业战略密切联系一起的，一定是紧紧围绕企业经营目标的实现开展工作，做到“精益管理”，给企业带来效益与效率提升。

精益管理驱动价值创造，推动企业不断进步，促进企业管理现代化发展，最终推动企业实现战略新格局，保持持续经营高效运转。