很多公司的公关部都是按照功能模块来划分部门的，大概就是分为策划部、媒介部、社会化媒体部等。这样的模式就像是工厂流水线一样，策划部策划方案、撰写稿件，然后媒介部和媒体、自媒体沟通，然后发布。

这种模式会出现什么问题呢？

一、责任不清晰，出现问题的时候互相甩锅，文章反响不好，策划部怪媒介部媒体关系不行，媒介部怪策划部稿子写的不好；

二、流水线太长，媒介部距离媒体最近，但是却不懂业务，和媒体没有办法沟通；策划部距离媒体远，不知道媒体要什么，只能凭空杜撰。

“大中台，小前台”

阿里巴巴曾经在2015年12月进行组织升级，就是“大中台，小前台”的模式，和苹果公司的类似。主要的思路是打破原来树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动；支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色。

既然想距离客户最近，企业得走扁平化的路线。阿里巴巴的曾鸣认为，互联网时代的组织架构应该是网状的结构，组织里的每一个点都和其他所有点实时连接，确保任何脉动都能及时传到整个组织中，组织和客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都是由组织内相应的网络结构实时接收、协同决策、实时反馈。

小米的组织架构是个很好的例子，小米公司员工过万，但是团队只有三级：七个核心创始人、部门员工、团队都不大，保持在10人左右的规模，稍微大一点就拆分成小团队。这样的组织架构减少了层级之间互相汇报所浪费的时间，也提升了面对客户的反应时间。

“大中台+小前台”的设计方式，可以将需要反应快速的功能放到小前台，距离炮火更近，且以结果为导向。而那些标准化的，支撑的模块，则放到中台，互为补充，最终能够做到距离客户最近、反应快速、结果为导向。

现在，回到公关部的组织架构上，如果按照“大中台+小前台”的模式，就应该打破媒介部和策划部这样模块化的架构，将团队中能力较全面、特别能战斗的同事组建成为一个个的战斗小分队，派驻到业务一线；而将那些战略媒体关系、舆情管理、企业自媒体运营等支持类岗位放到中台。

有很多公司已经改变了这种组织结构。

原来的公关公司，是复制甲方的架构，所以设置成媒介部、客户部，媒介负责发稿，客户负责策划，但是这样的模式同样已经被千万次证明不能跟上现在互联网时代的步伐。天道创意集团的董事长陈善铭就是合理的运用了这一点，大胆的将公司公关部打散，分成品牌部、媒体部、公关部三类角色，其中媒体部类似大中台的作用；公关部类似小前台，每个员工都是合伙人，都直接对接用户，按照给用户创造的价值来给予薪酬；创客进行内部创业。

天道集团的制度就是先凝聚，再划分，将团队做小，这样才能灵活、快速应对客户需求，可以根据不同客户的不同项目需求，临时自由组合成不同的项目团队，形成一个“小而美”组织架构。

这样做的好处是一望而知的

第一，“小前台”距离业务更近，不缺传播素材，而且既能写又能发，直接对结果负责；

第二，“大中台”可以专注于某一方面的能力的提升，当“小前台”遇到困难时，“大中台”也会进行支援。