天元鸿鼎咨询集团 关阑
管理大师加里·哈默在《管理的未来》一书中提出：“与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。”
传统的管理理论和范式是否已成为当前企业发展的绊脚石？这或许是每一个管理者有过的迷思。
在过去的几年里，有不少管理良好的行业巨头仍然丧失了市场主导地位：松下、索尼、夏普这些曾站在行业顶端的企业如今集体沦陷，动辄亏损几十亿美元，短短几年间诺基亚陨落，摩托罗拉29亿美元出售给联想，芯片业霸主英特尔在移动芯片领域份额几乎为零，风光无限的巨头转眼成为被颠覆的“恐龙”。
放眼全球，互联网经济与实体经济加速融合，无数的新兴势力和资本正不断涌入市场。技术的颠覆、业态的革新、竞争的白热化……无一不对管理提出了新的挑战。所以，是时候重新审视我们所熟知的管理理念，运用互联网思维让旧有管理范式重获生命力。
历史上那些最能获胜的军队，常常是打破旧俗，在人员激励、任用、培训和开发方面推陈出新的部队。管理学称之为“管理创新”。
就这一点，早已有先行者展开了探索和尝试——
在LinkedIn发布的“全球100家最受欢迎雇主”年度报告中，谷歌公司连续三年高居榜首。让谷歌与众不同的不是它基于互联网的业务模式，而是其管理模式。20%的“员工自由时间”曾是谷歌管理制度中最为人称道的一部分。该政策将工程师和开发人员的工作时间一分为二：用80%的时间完成公司分配的任务，剩余20%的时间允许员工自由发挥、自由创造。谷歌许多优秀的产品和服务，如谷歌广告、谷歌邮箱、谷歌新闻等，都是员工利用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。随着市场环境的变化和企业规模的扩大，谷歌也不断调整管理方式以适应新的发展趋势，适时停止“自由时间”管理规定也是其中的一部分。据媒体此前报道，在谷歌这种工程师数量过万的超大型公司中，“20%时间”这类宽松的政策在上万工程师中继续实施，容易造成员工精力和资源的浪费，大量项目不了了之。可见，管理制度的适时变化是让组织“基业长青”的必要之举。
另一家上榜“全球100家最受欢迎雇主”的企业，同时也是唯一入选的中国企业——华为，也是通过全方位的创新快速成长为全球通信行业的领导者。不同于大多数公司完全由领导来决策，华为在2008年已经上至公司CEO下至各二层组织普遍建立了委员会决策模式，委员会由部门一把手及其下属部门领导组成。这种模式减少了决策失误，确保整个大部队走在正确的方向上。但是，没有一成不变的优良。当华为形成了一个庞大的决策体系，也暴露出决策链过长、响应速度越来越慢的弊端。于是自2009年，华为又开始了基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革，目的就是要在一个充满变化的不确定时代，形成整个组织对市场、对客户、也即是对前方的快速响应能力。华为正是清醒地意识到基于形势调整战略的重要性，才走到了今天。
1697年，英国科学家约翰·拉森在澳大利亚西部发现了黑天鹅，以前的欧洲人认为天鹅都只是白色的，而黑天鹅是不存在的，但是随着第一只黑天鹅的出现，这个根深蒂固的信念瞬间土崩瓦解了，也因此在当时引起了一场“改变观念”的轰动。这就是“黑天鹅效应”。
进入互联网时代，再试图用确定性方法去解决不确定问题往往注定了败局。传统经济活动的周期性规律已被打破，所有人都可能面临成群的“黑天鹅”。
张瑞敏说，从来没有成功的企业，只有时代的企业。根植于机器大生产的传统管理模式强调标准化、等级制、规划和控制；而互联网时代倡导创造力、自由、灵活，强调人的价值，管理模式正与过去背道而驰。“以效率为中心、以科层为导向”的管理旧范式已成为互联网时代制约管理创新步伐的绊脚石。
管理大师克里斯坦森的“科技泥流假设”很好地诠释了今天的管理者面对的情势：企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶的命运。
那么最大的问题是，如何“在泥流上移动”？
20世纪最具预见力的管理思想家玛丽·帕克·福莱特在《创造性的经验》中的观点也许能给新时代的管理者一些启发。
服务型领导。领导不是依据权力的运用来界定的，而是通过提高他所领导的员工的权力感受度来定义的。领导最重要的工作是创造更多的领导。
差异化的力量。对立的、非赢即输的决策过程对所有相关方面都相当不利。对于有争议的问题，最好的解决办法不是强制实行单一的方案而放弃其他所有的备选，而是争取整合所有相关部门不同观点的高层次的解决方案。
自我组织的团队。一个大型组织是诸多小团体的集合。当这些小团体能最大限度地自我管理时，个体和组织的成长趋向最大化。
最后，互联网时代的管理创新不是一个短期内就能达成的项目，而是一个无止境探索“更好地解放和组合人类能力方法”的过程。管理者越早摆脱传统管理理念的束缚，就能越快适应未来。