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激励性薪酬方案及其要点（上）
文/张正平
提成方案
激励性薪酬方案包括提成方案、收益分享、员工持股、绩效薪酬、奖金设计几个方面。它都是针对不同类型的企业的，企业可以有选择的使用。
一、提成方案的要点
当我们做提成方案的时候，往往有一个基础，可能是销售额，也可能是别的，这个基数再乘以一个系数，比如1%或2%、1.5%，一般以销售收入为基数。这就意味着只要员工能够把这一单生意做成之后，再乘以事先设定好的一个系数，就拿到相应的钱了。
1.定价控制
在实施提成方案的时候，会不会遇到业务人员或相关人员设法促成交易，哪怕价格降得再低，他都愿意做？这种情况是完全可能的，甚至有的业务员会和客户伙同起来，向公司压价，这种情况是很糟糕的。其实他压价可能是假的，他是把其中的一部分利润留给了自己，他再跟客户分。
所以，当我们采用提成方案之后，因为太强烈、太刺激了，马上成交，落袋为安，就可能会造成相关人员不择手段。要避免员工压价，企业就要控制好销售的定价。如果不控制好销售定价，业务员就可以左右价格。那么，公司怎么控制定价？有人说公司可以把价格定死。但说起来容易，实际做起来难。比如业务员说：这个客户要求我们再降2%，再降2万块钱，如果不降，估计就成交不了，现在另外一家公司提供的报价就比我们现在的报价低2万块钱。这时候上司怎么知道这个业务员说的这个价格信息到底真的还是假的，他怎么决策，是让价还是不让价，就成了个难题。公司在这个问题上，要想获得真实的定价权，必须对市场的行情要非常的了解，还要在薪酬方案上做文章，还应该对员工进行思想教育，要统一思想，要进行文化建设，让员工有共同的价值观，人人都为公司着想。如果企业有非常好的风气，员工想这么做都难。所以，企业文化建设很重要。
进行文化建设要有配套的制度来监管，如果上面的这种情况发生，就采取严厉的措施来制止他。除了在定价上进行控制之外，公司要掌握真正的信息。
2.必须划分业务区域
如果我们实施了提成方案，还必须给业务员界定清晰自己的业务区域。每个人都有自己的特定区域，不能交叉。比如一个人做华东区，一个人做华北区；也可以是一个人专门做政府机关，一个人做企业，另外一个做学校，做银行，都可以；也可以一个人做服务器，一个做PC机，一个做软件……总之不能交叉。总之，要做这种提成，因为这种方案的激励性很强，大家会为了拿到提成而努力。
3.销售经理的业绩必须与下属的挂钩
销售部经理一般下面有十几个人或几十个人。那么，销售部经理的提成怎么算？答案是既要有个人的，又要有部门的。部门经理所处理的客户和他的下面的业务员的客户最好要分开，不要重叠。一旦重叠，可能会出现部门经理为了自己的利益跟业务员抢客户，他下面业务员肯定抢不过他，并且他知道的信息比较多。所以，这时候要界定清楚。
销售部经理既要有自己的提成，同时，每一个业务经理的下属做得好不好，与他有很大的关系。他作为业务经理，既要把自己的客户做好，同时还要把他下属的团队带好，同时培训、指导、招聘、淘汰人员，甚至陪员工谈客户。要想实现这一点，就要把他下属的总的业绩和他个人的收入之间挂钩。
还有一个情况，如果每个人仅仅考虑自己的提成，员工之间如果我做我的提成，你做你的提成，容易造成业务员之间单打独斗，互不分享信息，不分享经验，别人的客户他不愿意接待，甚至对方的电话也不帮接，甚至相互封锁信息，拆别人的台。
4.设置集体提成
为了避免这种情况出现，企业就要有个人提成，同时最好还要有个集体提成。比如员工做的一单里面，他可以从总提成（10%）中拿到6%，剩下的4%的提成企业进行再次分配，大家一起来分享。当然，如果企业原来已经进行了完全的个人提成，而没有做集体分成，这时候再来做集体提成的话，可能会有一定的问题，所以这个需要慢慢来。比如，原来那些做业务特别棒的，1年做100万，做得差的人才做30万，让那个做100万的人拿出他的提成给大家分享，他就不愿意。所以这个问题慢慢来。
5.业务部门以外的其他部门也要有提成
业务部门可以提成，那技术部门、工程部门、销售助理或其他部门是否应该也可以得到提成。其实，只要对这单生意的促成有直接帮助的部门，都应该有一定的提成比例。当然这个比例是不同的，如何确定这个比例其实也是一个难题，公司也在不断地博弈。
6.第一单的提成比例和后续订单的提成比例处理好
另外，要处理好第一单提成的比例和后续定单提成的比例。一般来讲，第一单的定单比例要高，像保险公司的保险定单，第一单，第一次交保费，它的提成比例很高，23%、 25% 、27%，第二单只有9%，第三单只有6% ，5年之后，只有2%。为什么这样呢，那是因为第一单，也就是在开拓这个客户的时候，付出很多。为了鼓励开拓客户，要给得高一点。后续的第二单、第三单，主要的工作是由服务部门来做，而业务部门做的工作少了，所以他第一单的比例高，后面比例低。当然，第一单高后面低，在很多情况之下是不成立的，比如做元器件销售的，它把电子元器件、集成电路等卖给电视机厂、笔记本电脑厂，这些企业采购的第一批元器件，往往是试探性采购，它先看看这个企业行不行，质量情况好不好，工作准时不准时。第二次它再试探一次，可能试探了几次之后，它发现这个工厂还不错，品质可靠，交货准时，价格公道，然后才慢慢地扩大它的比例。这样的定单，能不能第一次的比例很高，以后的比例就降低了？这样做是不行的，业务员不干！因为他好容易千辛万苦的开拓出一个客户，可是第一次只做了5000元钱，提成才一点点。第二次基数大的时候，提成比例却降下来，他当然不同意。为了让这个业务员把这个客户稳定下来，所以第一单的提成比例和后面的提成比例应该在相当一段时间之内相等，下一步再根据情况需要决定。如果希望深挖这个客户，比如除了元器件交易之外，还要做别的设备，这个时候可以深度挖掘，再来调整比例。这时候元器件的比例可以适当调低，但是深度挖掘后，其他的比例给要加高。
所以，第一单的提成比例和后续的提成比例是根据我们的需求情况来决定的。
7.提成比例可以采取累进递增，定期归零
我们在进行提成的时候，也可以采取一些累进的递进制，比如在一个季度之内或一年之内，业务员做的销售额越高，提成越高。比如100万之内提成增加1%；100万到200万之间，提成增加1.5%； 200万到500万之间，提成增加2%。这样的目的是鼓励他在短期内往上冲，一年之后再归零。
8.公司客户和个人开发的客户的提成比例
在企业里面，一定有一些客户是公司开发的，比如公司做了大量的广告、宣传、展览，其他客户过来找我们做买卖。还有一些客户是业务人员自己去开拓的。这两类客户的提成比例哪个高点？当然是个人开发的要放高一点，目的在于鼓励业务员不要待在家里守着电话，要主动出击，所以给个人的比例要高。那么，提成可以高到什么程度？假设个人的比例是5%的话，公司客户要低一点，但不能太低，如果太低会导致业务员不管公司的客户。其实，那些主动找上门的客户，往往成交的可能性要高很多，如果我们把这个比例拉得太大，业务员就容易处于一个两难的境地，可能会放弃掉一些容易成交的肥肉，而去啃那些骨头。而公司既希望啃骨头，也希望吃肉。所以这个时候，我们一定要明白它的比例，这个比例可能一下子不会太合理，但是在实施过程中可以不断地调整。
二、销售人员激励
提成方案影响最大的部门无疑是我们的销售部门或业务部门。对于销售公司来说，提成方案的好坏对整个公司的影响非常大。很多企业的销售方案一般是底薪加提成，底薪就把固定薪资，又有底薪又有提成叫复合计划。有的提成比例是底薪很高，比如底薪占7成，提成只占总收入的20%，其他的是10%，另外一个方案是底薪只占20%，提成占80%。那么，什么情况之下底薪占80%，什么情况之下提成占80%，这还得视企业的情况而定。当客户源比较稳定，底薪就要很高，或者公司的品牌很大，很响亮，品牌影响力很大，也可以采取这种办法。也就是业务的成交高度依赖于公司，不依赖于个人的情况之下，固定薪酬的比例就要高一点，提成比例可以小一点。如果成交高度依赖于个人去拼的，提成的比例就要给高，甚至占80%。
三、应该给多少底薪合适
那么，底薪到底应该给多少，底薪是给8百还是8千，这就涉及到提成的配套问题，要考虑底薪和提成加起来的总和，还要考虑到我们的薪酬定位。如果我们要把我们的薪酬定到90P的话，我们就测算一下，这些优秀的员工的底薪加提成加起来在当地应该是处于一个什么的地位。到底底薪是多少，提成比例怎么算，最后综合考虑当地的水平，根据我们的薪酬战略和当地的水平而定。
四、提成太高存在的问题
当然，如果提成太高也有些缺点，提成很高，对能力要求也很高，员工的压力就很大，当员工压力很大的时候，在人员的稳定性上就会有一定影响，这是一个缺点。
另外，员工提成很高的时候，他除了觉得压力大，他还会觉得这些钱都是他自己挣的，他在这个企业干也行，在别的地方干也行，他的忠诚度和跟其他人的配合度上就会受到影响。因此，个人的提成比例随着公司的发展，应该逐渐地调整。
如果提成很高，意味着底薪很低，在招聘人才的时候，就有难度。甚至在内部的人员调配上也都有困难，比如原来一个人拿着8000的薪水，现在给他调到另外一个岗位上，这个岗位现在是2000的底薪，他的提成加底薪加起来能不能拿到8000，还是个问题，所以这个时候他往往不愿意调过来。
如果这个时候我们必须把他调过来，比如企业原来是卖酒的，现在开始卖烟，又卖烟又卖酒。原来卖酒的业务员每月能够固定拿到8000元以上，我们把这些人调过来卖烟，是个新的业务，那么他的薪水怎么给，原来是2000块钱的底薪，6000块钱的提成。当他卖烟的时候，如果还是一开始给他2000块钱的底薪，6000块钱的提成，他肯定不接受。他卖烟他得去找客户，一切都是新的开拓。这时候应该头两个月高底薪，比如第一个月7500的底薪，第二个月给他7000块钱底薪，第三个月给他6500的底薪，半年之后，底薪慢慢降下来，最后跟原来一样。因为是你把这些优秀的人调过来，要给他充分的开拓市场的时间。因而我们在做这些方案的时候，有很多因素要考虑进去。
收益分享计划
【案例】
某工厂是做PCB生产的，这个工厂有9道工序，第一道工序生产出来的东西是卖给第二道工序的，第二道工序卖给第三道工序，一直卖到第九道工序，第九道工序生产出来的东西再卖给客户。这个企业的特点是它的原材料是覆铜板，它的主要利润是受它的成品率的影响或废品率的影响。这个企业原来的废品率很高，是83%的废品率。
现在这个企业要提高它的成品率，它找一些行业里比较优秀的企业（对方的成品率是93%），把它作为基准。比如内部达到94%的成品率，超过一个点（如果3亿的话，就300万了），它把超过的这一部分留给这个工序，留下来的比率可以按照三七开或四六开分享利益。比如公司拿三，部门拿七，或公司拿七，部门拿三。而如果它的成品率只有92%，亏了1个百分点，亏了300万，同样，按照同样的比例，亏损部分由公司和部门一块承担。这样一来，任何一道工序的成品率对这个本部门的收益影响太大，就导致整个公司大家都想办提高成品率。因此，不到一年的时间，它的成品率迅速地从83%飙升到97%。这样，员工获利了，老板也开心了，这是双赢的方案。
在企业里面，往往可以用收益分享的办法达到降低成本或提高成品率的目的。如果不分享，超过的93%的部分不分享 ，全部归老板，就调动不了员工的积极性。
上面提高的这个企业，搞得特别成功，员工的向心力很强，他的总经理说他永远都不会离开这个企业，因为收入非常高，而且企业还有其他的措施，公司经常组织高层去在全世界开会，而且在2002年的时候，该公司还采取的一些非常有效的激励措施，即根据岗位和贡献的不同，给大家配一辆风度车，另一个副总配了一辆宝马车，这个宝马车是公司买单，挂的是自己的私家牌，费用自己出。这几个措施加起来，使得这些员工都舍不得离开这个企业。
收益分享计划步骤有以下几步：
1.确定计划的总体目标
首先我们要确定计划的总体目标，在前面这个案例里面，它的总目标是降低废品率。所以企业一定要确定自己的目标，目标一定要清晰，否则员工就没有努力的方面，最后的分享收益也不明确，这个计划就形同虚设。
2.定义具体的绩效测量标准
目标清晰了之后，企业要有具体的衡量标准，企业可以找一个标杆企业或比较好的企业作为参照。这个很重要，比如上面的企业选了93%做为参照，没选90%，因为这个选择对企业的影响太大了。如果选择90%，最后收益最大的是员工。如果选择96%，不容易实现。为什么选择93%，因为这是行业里做得比较优秀的企业，所以选企业样板的时候要选比较优秀的企业。
3.确定基金规模
确定93%的目标之后，要核算的基金规模。如果超过了1%，企业是3亿的销售收入的话，1%意味着300万。到底每一个部门分钱，要核算好。如果钱只有一点点钱，大家很努力，只拿三、五百块钱，员工就没有干劲。所以，一定要小步快跑，多来几次，不能一下子就到位，因为猫吃饱了就不捉老鼠了，所以我们一要让他有个盼头，胡萝卜加大棒。
4.决定采用何种方法在雇员内部分配收益额
最后确定规模，根据前面几点，到底是三七开，还是四六开、五五开、二八开，还是倒过来，我们一定要事先核算好。在核算的时候，还有一个重要的考虑因素，要结合企业的薪酬定位，到底是想给他一个90P，还是85P？如果我们做得很棒的时候，他们一定能够实现85P，如果做得很棒，还实行50P，大家就不跟你玩了。