大量研究和调查都无一例外地证明员工敬业度和企业经营绩效之间的强关联性，所以，过去数年间，大量企业都不遗余力地在组织内部做各种类型的调查，包括员工敬业度调查，员工满意度调查以及针对敬业度和工作环境的测评。

企业不仅把功夫花在了严谨的前期设计和严格的过程执行上，更是在测评和调查后制定出的行动方案的落实实施过程中投入了很多精力和时间。一方面企业不遗余力地进行敬业度调查，另一方面员工的敬业度指数不断下降，二者之间的矛盾不禁让很多企业管理者陷入沉思：背后的玄机在哪里？到底是什么因素造成了敬业度调查失效？

调查为什么会失败？

根据美世咨询所作的1,000多个项目的结果，调查中存在的10个突出方面很有可能使调查失败。如果组织可以清楚地认识到这些潜在的障碍，并采用最佳策略去避免这些问题的发生，那么公司就可以大大提高调查成功的机率，从而提升员工敬业度，促进组织业绩的提升。这10个关键方面是：

1.项目策划

2.沟通和交流

3.问卷设计

4.时间安排

5.事务的优先排列

6.高级管理层的参与

7.数据传送

8.后续支持

9.监控和问责制

10.将调查结果和业务绩效相联系

一、调查前：

很多公司的员工敬业度调查之所以难以达到预期的效果，就是因为在进行调查前的工作没有做到位。

首先，项目立项准备不充分。

调查项目比较复杂，会有很多难以预料的风险。如果立项环节出问题，就会影响调查的各个方面，诸如：数据收集、调查回收率、调查结果的及时传达。项目立项的关键因素一般有：

确立项目的长期目标，建立关键业绩指标

将调查和变革先导、以及业务战略结合起来

预计时间和资源要求

从组织的主要部门获取信息

建立一个支持员工调查全流程的互通网络

建设项目管理基础设施

其次，信息流通缺乏连续性。

对于许多企业来说，敬业度调查的目标并没有被阐明，管理层的职责也不明确，企业对于后续行动的承诺不具可信性。虽然有些企业花了大量时间和资源去应对调查中出现的问题，但是其内部的沟通活动却常常无法在调查结果和管理层的行动中建立起联系。如此一来，企业就无法很好的利用调查结果。

一般来说，沟通的关键因素包括：

制定自始至终的沟通计划

制定明确的沟通活动进程表，并明确责任

确定调查主题，确保前后一贯性和连续性

最后，问卷设计不合理。

调查问卷的内容经常是核心领导层制定的，其关注点大多在于项目管理人员所关心的问题，其内容还可能无法覆盖全体员工关切的领域或是各部门经理所感兴趣的领域。问卷调查设计的关键要素在于：

收集主要方面的员工信息

收集高层管理者对核心领域问题的意见

针对不同的年龄段涉及不同的问题

二、调查中：

在调查过程中，时间安排以及调查事务的优先级排列是影响敬业度调查的重要因素。常见问题主要体现在：

首先，选择错误的时间进行调查。

选择进行实地调查工作的时间经常没有考虑到员工可供调查的方便度、企业的要求，或是组织的业务策划流程。同时，没有及时得出调查结果，以致无法给业务规划提供信息。更甚者，数据收集工作为考虑避免对业务的干扰，更加无法确保在员工参与率最高的情况下进行。

其次，忽视事务的优先级排列。面对不同的调查结果，管理人员经常难以确定跟进行动及其重点。许多管理人员会使用调查结果来支持他们原先对问题的看法，找出问题之所在。他们会简单地根据调查绝对得分来认识问题，认为得分越低，则问题的范围就越大。

三、调查后：

很多企业都花费了大量的时间、精力和财力去进行员工敬业度调查。一般讲来，设计员工敬业度调查是为了在很多与工作有关的方面促进组织交流和沟通，了解员工想法，同时衡量并提高员工敬业度。

但不幸的是，如果员工敬业度调查后续行动跟不上，调查则会取得与预期恰恰相反的效果，目前这种情况很常见。研究表明：当组织进行了员工调查并采取了后续行动的话，84％的员工会回报以高敬业度。但是，如果组织进行了员工调查，却没有采取后续行动的话，结果只会有39％的员工回报以高敬业度。

总而言之，无论是由于计划不当、沟通低效、缺少后续行动，或者其它原因造成了调查的失败，其结果不仅会浪费组织资源，而且会对员工敬业度产生有害的影响。

敬业度调查失败的深层次原因

除了调查过程中的步骤容易出现诸多问题之外，大部分企业仍然在把员工敬业度调查作为一个单独割裂的人力资源或组织效能项目在实施，这也是员工敬业度降低的深层次原因。

美国CLC咨询组织提供了一些对于敬业度的提升直接相关的维度，其中包括一线人员管理者素质的提升、员工日常工作环境、组织文化定位、员工学习和培养、员工融入组织流程、高管团队领导力以及企业薪酬福利计划等。具体来看：

（1）一线管理者的素质

一线管理者是否有效与员工进行绩效指标的沟通？他们是否具备有效沟通的能力？

一线管理者是否具备非正式地给员工提供公平准确的反馈能力？

一线管理者是否在日常工作中真正表现出努力培养下属的工作热情和行动？

一线管理者是否发挥了搭建起组织和员工之间沟通桥梁的管理职能？

一线管理者是否让员工了解自己所从事的工作与组织发展方向及战略时间的联系？

（2）日常工作环境

员工是否了解组织发展远景和方向？

员工是否有机会参与到有助于自身职业发展的项目工作？

员工是否有机会得到上级手把手指导来完成工作？

员工是否有机会接触到富有挑战性并有助于发展新型工作技能的工作？

（3） 组织文化

组织文化是否在倡导创新和适度冒险？

管理层是否展示出诚实正直的价值观？

坦诚透明的沟通是否得以提倡？

是否形成客户至上的文化？

（4）员工学习和培养

组织是否引入了导师制？

是否真正有效实施和执行员工个人发展计划行？

组织是否考虑了综合岗位中学习、轮岗学习及传统课堂培训等多种方式为一体的人员发展策略？

组织是否特别考虑了对于领导层人员管理和领导水准提升的发展项目？

（5）新员工融入组织流程

组织是否安排了对新员工进行企业文化、战略以及未来发展方向等方面的沟通？

组织是否安排解释员工岗位对整个组织的价值？

组织是否通过有效的方式帮助新员工尽快熟悉企业人员和环境？

一线管理人员是否提供了具体的工作指导？

（6）高管团队领导力

组织中是否为高管和员工铺设了沟通平台？

高管团队是否积极采纳员工建议和意见？

高管团队是否在员工发展方面投入时间和资源？

高管团队是否呈现出令人信服的诚实正直的价值观？

（7）企业薪酬福利计划

组织是否真正意义上实现了薪酬与绩效的挂钩？

组织是否清晰明了地给员工做了福利方面的宣传沟通？

提升员工敬业度的项目是一个系统工程，每个维度都和组织运作的其他方面息息相关。企业需要采用一种系统思考的方式，把员工敬业度的提升作为一条主线将日常人力资源管理和开发工作以及组织发展工作连贯起来，让每一部分的工作相互依存性和关联性更加清晰，才能从根本上提升员工敬业度。

个人特质因素被忽略

目前绝大部分的调查都是从组织管理的角度出发进行，以期找到员工敬业度不高的原因，推动组织的管理水平。但是，员工的个人特质因素却被忽略。个人特质会影响到一个人对于环境的感受，甚至会引起个人对环境的不安全感，从而影响员工的敬业度。国外有研究发现工作枯竭与高神经质之间的关系，以及工作投入与低神经质、高外向性和灵活性之间的关系，从而得出个性和气质能够影响工作枯竭和投入。

如果企业注意到员工个性与敬业度之间的关系，可以在敬业度问题设计中，有意识地涉及员工个性方面的问题，从而很大程度上有利于解决人们对于“敬业是环境造成的问题还是个人特质或者个性的问题”的疑问。个性特质对于新生代员工敬业度的影响更大，如果能够证实个人特质对于敬业度的重大影响，那么，企业不仅要改善管理环境，同样应该在人才甄选上狠下功夫。

通过深入分析员工敬业度调查的影响因素，企业更好地改进敬业度调查的流程，从而得到影响员工敬业度的真正原因。通过实施有效的改善员工敬业度的举措，来不断提升企业的绩效。由此，深入而系统性的员工敬业度调查才是帮助企业找到有效提升人力资源管理的有效途径。