二、  制度化（科学）管理阶段

　　在探讨制度化之前，我们首先要弄明几个概念：什么是管理？什么是领导？什么是制度？规范和制度之间的逻辑关系如何？只有在这一基础上思考如何制定规范、建立健制度，建立好以后又如何执行才有效。

　　“管理”一词是舶来品。在中国古代，“管”指锁和钥匙。首见于《左传·僖公三十二年》：“郑人使我掌其北门之管”。引申为管辖、控制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是治玉，《韩非子·和氏》中说：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉”。引申为整治或处理。管理二字连用，即表示对事物的管束和处理过程。所以有人说“管理，三分是管、七分是理，管是管自己、理是理下属。”

　　领导跟管理一样也是舶来品。从字面上直观的看，“领”是带领、引领；“导”为导向、引导。领导二字连用，指能够起到引领和导向的人。有人说所谓领导，就是领袖和导师。虽然说法有夸张，但也道出了作为领导应具备的基本条件。

　　规范就是被规定了的，能起到标杆作用或示范作用的条文。“制”是制造或制定，“度”是度量、尺度、标准。制度二字结合在一起，就是被制定出来的，具有可操作性和可持续性，并应长期遵守的评价标准。从价值维度上说，两者之间相同或相近，没多大差别。从习惯上和时间维度上讲，制度是规范的固化和提升、是持续的坚持与遵守。

　　1、  制度及制度化的本质“好的制度可以把魔鬼变成人，不好的制度也可以把人变成魔鬼”。人们时常用英国殖民者向澳大利亚运送开拓者的案例来说事。在强调制度设计重要性的同时，却往往忽略了制度设计背后所具有的客观环境和不可或缺的实施保证（强大的国家机器）。也就是忽略了制度制定者所具有的，作为意志、力量和权威的保证体系；制度执行者独一的趋利性；执行结果受害者的被强迫性和无助性。

　　也有人说：“有效管理就是把复杂的问题简单化，把简单化了的东西进行量化，把量化的东西框架化，把框架化的东西流程化、再把流程化的东西制度化。”提出者把管理的有效性归结为制度化。从纵向上看似乎不无道理。撇开外部环境不说。就内部而言，顺着提出者的逻辑往横向思考不难发现，它的立论基础隐含了一个至关重要假定前提。这个假定前提至少包含二重意思：第一是管理者的思路是正确、不可质疑的，意志是坚定、不可动摇的，权威是不受约束、至高无上的；第二是被管理者只能是纯经济动物或只会说话的工具。除此之外，几乎找不到可以支撑这一理论的其它理由。

　　既然“制度”是被制定出来的评价标准，制度的制定者自然是管理者或所谓的领导层。而“制度”本身也天然的成为管理者或领导者意志的体现、权力的固化和权威的明确；而被管理者也就成了被制度约束的对象，意味着固有的习惯被改变、自由被剥夺、甚至尊严被削弱、被践踏。

　　所以，从本质上来说，企业制度化的过程，是一个痛苦的过程。它既是管理者和被管理者双方地位清晰、确立的过程，也是管理者的纪律和责任的确立过程，更是被管理者的自由、民主和尊严的削弱过程。同时还是一个让大多数人改变习惯的过程。在企业制度的本质层面，则无论古今中外，各种类型的组织，还是同一组织的各层面，其实质都是一致的：这个过程的核心是双方意志的较量，制度化的受益方和受损方的力量和意志的较量。更进一步说，一切法制的核心都是人治。

　　2、  制度的建立有人说，管理有效和无效，关键在于环境营造。那好的或有效的管理制度又是如何建立的呢？这时候，制度的制定者首先应发现和梳理员工具有代表性的需求、渴望或者是意志；依靠个人权力或感招力引导员工树立有利于企业发展、个人成长的价值观。

　　其次就是要分析、梳理被提炼出来的员工的价值观，对企业发展、个人成长的关联度。找到管理者的意志和员工普遍意志的契合点和切入点，再把管理者的意志转化为员工的普遍意志并赢得大多数人的支持和理解。

　　古人云：不教而战谓之残，不教而殊谓之谑。试行推广就是将自己的思路告知员工、把个人意志转化为共同意志，使度在员工心目中移植的过程。当制度推出、试行一段时间，员工普遍接受，并经过修改、补充完善后就可以正式实施了。强制推行制度并遭到失败的原因，是制度的制定者忽视形成共同意志的重要性和激进性，完全把人看成是没有思想感情的经济动物或工作机器。

　　3、  制度的实施制度的实施应遵循以下原则：

　　1）一至性的原则：任何一种制度一经制定贵在实施。在现实生活中一般不缺好的制度，缺的往往是执行，一以贯之的执行。通常所谓的执行均表现为虎头蛇尾或三分钟热度现象。最后都被管理者用来挂在墙上装点门面或锁在抽屉存档秀管理痕迹。从而导致企业的公信力降低、凝聚力散失。这也是很多企业在建立制度时颇费周折，最后不了了之的主要原因。

　　2）及时性的原则：及时性也叫热火炉效应。企业把管理制度制定出来，首先在告诉员工，我的制度就是一个热火炉。只要有人触碰即时就有反应，而且反应的强度跟触碰的深度成正比。换句话说，如果这个热火炉反应延迟、效果递减。那触碰的人就会越来越多，反应的时候更容易产生抵触情绪。毕竟法不责众。当违者甚众，抵触激烈时，可能就不是员工的问题，而是你的热火炉、你的制度的问题了。

　　3）公平性的原则：法不患严，就患不公。在企业管理中，制度执行的公平主要指工作评价的公平。首先要做到人性和物性相统一、把握规则公平和结果公平之间的平衡点。其次是奖功罚过既不能认人为亲，也不能认人为友。更不能大过轻罚、小过重罚，或大功轻奖、小功重奖。当奖功罚过有失公允时，它给企业造成的负面影响，远比打击员工的积极性更甚。

　　4）原则性与灵活性相统一的原则：在企业管理中，不管是领导层、管理层还是作业层，违规现象不可避免。但在对违规、有过甚至犯错的评价和处理上，凡事都有应例外。这时候就要具体问题具体分析：如是一般的违规、有过或犯错。应尽量避免，以说服教育为主，只作一般的性的处罚；对于开拓性、创造性、尝试性的违规、有过或犯错，应采取包容甚至是鼓励的态度处理；对于原则性的、严重的、低级别的、重复性的违规、有过或犯错。就应毫不犹豫、毫不留情从重处罚。对有功者也应如此。在规则的执行过程中只有这样才能避免不必要的扯皮和矛盾纠纷。

　　4、  制度化后期的权变——流程再造。

　　有人说制度化的管理不是最好的管理，但没有制度化的管理就不叫管理。这种说法虽然有些武断，但也不是没有道理。首先，随着管理制度的建立、健全，也就意味着任何一级组织或个人，其思维方式和行为方式均不同程度的受到相关制度的约束。凡事均按规矩和制度办，对其创造性和主观能动性的发挥无疑是一种厄杀。当员工的职业化和执行力达到一定程度时，犯错的人少了，纵然有错、有过失也是集体的错、集体的过失，跟员工似乎没有半毛钱的关系。都在按章办事嘛，最终是企业负责人的错、企业负责人的过失。

　　其次，在现实生活中，很多机会或机遇稍纵即逝。如果凡事都走流程、按规定办理，可能你的流程还没走完，机会或机遇就从你的身边溜走了。这时候，组织或个人本该创造的业绩或本该避免的损失，也就被制度和流程消耗，并且被消耗得那样的淡定、从容，那样的合理、合法。

　　更重要的是，在产权高度模糊化的今天，随着管理职能和工作任务的细分，从决策、执行到监督评价等各种体系的完善。尽管企业建立起由董事会、理事会、监事会以及独立董事等组成相互制衡的机构来平衡各方利益，但由于机构膨胀、臃肿，容易养成人浮于事的习惯并形成庞大的利益群体或官僚群体。各职能部门为了自身的利益，会设置壁垒严防他人进入。从而也就没有精力来解决公司如何赢利以及如何分配利润和风险的问题。同时，它们为了各自的利益会努力去邀功请赏、争风吃醋；为了逃避责任，更会相互推诿、扯皮形成内耗并吞噬着企业的利润。最终，这些机构也只能在烦杂的制度和流程里，在无休止的争吵和扯皮中，艰难的维持着企业的运营和发展。

　　到了这时候，企业的制度化管理也该走到头了。若不进行流程再造，就意味着企业寿命的终结。也就是说，在公司的治理结构中，必然要导入新的血液，给近乎僵化的企业增添活力，延长生命周期。而这种新的血液就是企业文化。一种价值的导引、一种人文的关怀、一种哲学层面的思考。