影响改革成败的二三事（7月17日）

关键词：企业改革治理结构

当我们面对改革的时候，首要的是找准发力点。数不清的改革是由于发力点的选择失误而导致功败垂成，这个发力点是从高层、中层与基层之中选择出来的。

虽然任何选择都有其貌似充分的合理支撑。但在贾春宝看来，改革发力点之核心虽然不是基层，但也并不是高管，而是中层。或者可以针对高管、中层与基层实施不同的政策倾向性，比如中层实行部门绩效导向，高管则是整体利益的战略导向，基层则是目标管理与时间管理导向。

由于天然性的局限，基层在工作中往往看不到太广阔的全局，也没有必要有太高远的前瞻性，其工作目标更多的是从容应对现实生活压力，目的是提升现实生活的品质，至少能时刻看到自己的成长，得到被尊重的感觉与取得成就的认同感，所以在财务激励与非财务激励的时候，是需要在实惠为主的前提下，制定因人而异的方案。

在基层，需要以阶段性的职业规划为基础，把着力点放在每个人的自我实现上。刺激人的自主自发力量，从而激发人的主观能动性。

中层通常都是高层的亲信，是基层需要巴结奉承的对象，也是改革方案能否执行的核心要点。中层注重的就是全局观与前瞻性，是在整体意识的指引之下的团队利益支撑，核心需求是充分授权以及相适应的利益倾斜。

中层的核心工作核心支撑，是人权、事权和财权，是调动基层工作的积极主动性与创造性的发挥，注重协调基层员工的工作动力，通过时间管理与目标管理的设定达成辅助力量。

变革是需要胎盘考虑的，需要根据人的选择来实现角色感的重新调配，甚至可以打破逐层晋升机制，实行部分岗位的内部竞聘上岗。在竞聘的同时，尊重上岗新人在制度优化与管理创新等方面的建议，同时安排更多的力量助其前行。

高层注重的是归属感，是以股权为核心的激励方式，树立整体利益高于一切的观念，因为高管注重的不是自己在当下的收益，而是在未来的收益保障。高管的眼光需要更多地具有前瞻性，更具有深谋远虑的特色。

以股权激励高管的另一层意义，是如果把高管阶层都发展成为股东，就不仅让他们在利益导向的时候，有明确的价值取舍，更重要的是这也会是整个管理层对资本层的博弈力量的加强。毕竟高管也是资本与外部竞争者争夺的对象。

当然在高管之间维持利益的高度统一性是首要原则，否则万一高管团队出现朝资本倒戈，就会对整个机构形成灭顶之灾。

在改革的时候，需要漠视改变的理由，又需要深度挖掘隐藏在暗处的理由。需要漠视人的因素，也需要深入挖掘人的因素。

任何企业内部都会有大量的闲置资源处于被沉淀与积压状态，究竟有哪些资源是处于被闲置或者睡大觉的状态？这就需要有专业团队从专业视角去开发。

通常意义上，是由被闲置的资源都有被深入挖掘的空间与可能性，至于挖掘的效果，在很大程度上取决于资源被开发之后所形成的价值和利益如何划分的问题。

贾春宝个人感觉，被挖掘的资源所产生的利益分配需要朝专业团队倾斜，充分调动起进行价值挖掘的积极性主动性，比如5:3:2，虽然集团只占有20%的份额，却是增量，专业机构虽然有50%，缺是其创新精神的鼓励，以及市场不确定性的风险必要回报。

改革需要漠视的是现状，由于积习而形成的氛围、文化与制度，那些已经形成的状态，那么就需要看到制度、文化与氛围所形成的本质与核心。

在大集团，最重要的往往不是统御全局的最高层的态度与意志，当然更不是基层的普通小兵，因为每个人自保尚且不暇，更难以形成联盟之势。而是承上启下的中层的构成。因为人治早已形成制度，企业文化已经渗透到每个人的骨髓，当中层不给力，即使高层有了坚定的态度与意志，在执行的时候都会大打折扣。

改革成败核心并不在于方案本身的优劣，而在于执行是否被打折扣。当整体已经形成文化的时候，局部就是人情；当整体已经形成制度化的时候，局部就是派系在支撑。真正害人的是那些繁冗的制度与在内部彼此对抗的严刑峻法。

改革所需要改掉的，那些已经形成彼此支撑的人事关系，是不利于快速发展与资源充分共享的制度。最为核心的就是企业的中层。如果让他们看到，不折不扣地执行改革方案，会让他们的切身利益得到保障，那么就会形成决定改革成败的关键性因素。

改革最重要的是改变人的角色感，从关注小团队的局部利益到关注大集体的整体利益，让高层成为股东，给中层释放足够充分的授权，让基层焕发创业激情。人挪活树挪死，换一种环境会让人改变相应的价值观。重新打造人脉关系网络，让固有的隶属关系发生转变。

在工作之中，我们对忠诚的理解，往往都是有偏颇的，总是认为忠诚就是跟着领导走，跟着顶头上司走，而不是为了整体利益最大化而做的选择。但其实，最重要的不是对某个特定的人的忠诚，而是对整体的忠诚。更深层次的是对整体团队的信仰的忠诚，只有上升到信仰忠诚的程度，才可以形成巨大的力量。

大河有水小河满，大河没水小河干。整体与局部，机构与个人之间就是这种相辅相成的依存关系，但每个人的状态决定局部的效益，局部的效益也向上推演影响整体利益。是形成反向拆台还是正向支撑，这就是机制与文化的力量。

就如贾春宝在7月16日文章《改革的核心是让角色感发生变化》中所说的，我们发现其实核心依然是角色感，所以比较行之有效的方式是换人，不管是抽梁换柱还是职位与职责的升降，都是在改变角色感。角色感决定态度，态度决定过程与细节，在细节中的感觉都是各有不同的。这跟工作效率与财务数据无关。

贾春宝

2015年7月17日星期五

电话：13301122671，（010）89581930

价值中国