HR应该都知道在绩效管理这个项目中，HR虽然是体系的建设者，但是并不能完全决定结果。不过只要绩效管理项目运行得不好，老板一般都会把责任算在HR的头上。企业管理者需要考虑的不能只是绩效体系建设本身，而是要弄清楚企业推行绩效管理的目的。

　　企业在推行绩效管理之前，需要重点思考以下几个问题：

　　1、 战略目标是什么，是否能做到层层分解?

　　2、 部门与重点岗位的职责是否明确、清晰?

　　3、 是否有财务数据、管理数据的积累?

　　4、 实施绩效考核的环境如何，反对者比较多，还是赞成者比较多?如果是负面的因素比较多，这些因素是否可以改善?

　　以上四点最重要的是第一点和第四点，第一点不明确则代表战略目标不能层层落地，今后在绩效计划的制订，绩效指标的设计会出现很大的问题，因为组织、部门、个人之间的指标没有相应的逻辑关系，最终很难实现企业的目标。我们常常看到部门和个人的指标每月甚至每年都一样，因为考核的都是常规的工作，而不是与战略相对应的改善性工作，绩效计划和指标的设定，相当于告诉部门负责人要做正确的事情，而老是考核常规工作，则相当于作为部门负责人没有做正确的事情，因此一定不会有正确的结果。

　　绩效管理咨询公司一般会提供一些绩效管理的工具，例如BSC/KPI等，有些公司会帮助客户画战略地图，但咨询公司仅仅是方法论的提供者，就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要客户自己来思考，没有比较明晰的策略，想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。

　　所以作为HR要考虑的是公司有明确的战略目标吗，这样的目标有实施的具体策略吗，如果这些都没有，根据老板的状态能逐步明确吗，初步的战略地图HR可以帮助梳理吗。如果这些您有了答案，是否能做好这个项目可以有初步的判断。

　　第四点是属于绩效管理项目的社会属性，它的重要性比绩效项目实施的技术性还要。对于这一点，企业管理者需要思考的是大家怎么是看待这个项目，究竟是支持的多还是反对的多，或者是不重视?如果是消极的因素多的话，那么这些消极的因素起因有哪些，是否能够改善?其实绩效管理不是一个人或者一个部门的单打独斗，只有得到了大家的重视和支持，这个项目才有了成功的前提。

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