最近，一些媒体关注到海尔网络化转型后的表现，并传递了一个信息：“海尔网络化失控，转型过程市场份额损失十分不利”。其理由是“今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66%、26.5%、12.36%，而2012年全年相应的数据是29.91%、29.88%、13%，转型过程中的市场份额损失，将对海尔十分不利”。同时，业内有一种担心：“当海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场，获得足够多的市场之后，海尔即便转型成功回过头来与对手搏斗，也很难将其扳倒。这些竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本，只等海尔成功后模仿学习即可”。 我们先不说“竞争对手不是行业老大，不需要引领转型，没有转型成本”这种说法正确与否，也不说单从市场占有率评价企业发展状况的局限性。从商业模式执行来看，行业中的企业可以学习海尔的模式，但不能保证能成功——一个商业模式能否成功移植与复制，还取决于企业的资源与能力，特别是能力，是不容易复制的。目前为止，我们还没有看到海尔“网络化失控”，相反，我们认为，一定程度的“失控”，更有利于海尔的商业模式转型。我们曾经对近百家企业的创新和商业模式转型成败做过研究，大企业商业模式转型失败的主要因素，一是担心商业模式转型给近期的业绩带来影响而错失良机，二是组织与文化不支持企业创新和商业模式转型。 一、海尔过去转型没有取得大的成就，是受组织与文化的束缚 在过去的十年，海尔也曾进行过大规模的商业模式转型，如2008年海尔推出“倒三角架构下的商业模式转型——用自主经营体的方式实现流程倒逼”。但这一个转型，并没有取得很好的效果。 海尔总体看来，其主营产品是冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、电视机、手机、电脑、小家电，还是一个家电制造企业，其核心能力在于品牌管理和成本、流程的控制。可以说，海尔过去的商业模式，倚重于品牌管理和成本、流程的控制，注重于从上至下的协调与统一，而不是促进企业创新的机制和文化。这一点，可以从海尔的管理架构得到反映——海尔是矩阵式管理方式，而不是事业部制的分块管理。另外，海尔高管有一半以上是山东人，其职业经理人的薪酬与同等规模企业的职业经理人比较，相差较大，这一点也反映出海尔体制的开放性不足。显然，这种组织与文化不利于海尔的转型与创新，更不利于互联网环境下差异化、高效率和敏捷化的企业组织发展。海尔需要在商业模式转型过程中破解组织与文化魔咒。 二、海尔商业模式转型的关键 海尔这一次商业模式的转变，其核心表现为：从以相对封闭产业链和产业集群的产业组织形式转为更为开放的平台型商业生态产业组织形式转变。海尔作为主导企业，建立产业平台、维持商业生态秩序、扩充市场边界、激发群体活力，是海尔的主要角色与任务。从商业模式的转型来看，海尔的关键点有以下四点： 1、 商业生态：决定了海尔联盟的未来发展空间 一个优质的商业生态首先应具有扩张性——不断扩充市场边界。海尔的商业生态要跨越哪几个产业？白色家电、数字及个人产品、整体厨房、生活家电、智能家居，还是不断做更大的“局”？更为重要的是，海尔为了确保其商业生态的扩张性，需要促进商业生态构成企业的多样性（如同自然生态，多物种构成的生态更稳定）。当然，随着海尔生态的壮大，跨界打劫将成为其商业生态扩充市场边界的新手段。 2、 海尔自身的产业架构：决定了海尔盈利模式 海尔要确保商业生态构成企业的多样性，就要有更多的企业加进来，为体验经济中的客户提供差异化的产品与服务。海尔不可能大包大揽，而是选择最有发展前景、关系公司战略的业务，构建自己的产业架构，形成业务极核。而辅助业务和其他类型的业务，则通过开放的业务体系和分布式的生产组织形式来完成。 海尔自身的产业架构涉及到产业、价值链和区域三个维度。产业维度在上一个问题中已谈到。在价值链维度上，我们认为海尔应进一步、有序地改组生产制造环节，将生产制造环节逐步分立，直至完全成为一个开放的生产制造体系。而海尔应在品牌管理、研发组织、产业跨越上发力，挖掘更多的需求，创新产业价值。在区域维度上，改造后的模式，海尔的运营组织方式更能跨越地域边界，也可以将海尔产品（自有品牌+外品牌）卖到更为广阔的空间——即便是一个长尾产品。 3、 商业生态运营机制：决定整个生态的发展活力和绩效 商业生态的构成和协同方式不仅仅是产品或服务，还有基于数目众多且专业化程度高的企业。产生协同运作的效果是商业生态提高绩效的保障。我们将商业生态的运营机制比喻成做算术题的加减乘除，那么，海尔做的加法应该是如何增加企业来确保商业生态的扩充性和多样性；减法是如何从自营到开放合作转变，将自身的业务瘦身，同时，将不符合商业生态要求的企业剔除出去；而乘法就是如何增强业务间的协同效应、平台的夸边效应和同边效应，从而引爆商业生态的网络效应；至于除法，我们认为是海尔生态如何进行跨界打劫，颠覆其他行业。 目前，海尔正全力做加法，海尔集团共有200个小微公司，包括创业小微、转型小微、生态小微三种类型。我们认为在内部孵化小微企业、消化冗余人员的基础上，海尔更应通过投资和并购，特别是通过并购培育的方式迅速构建若干个以极核业务为中心的产业小生态。 4、 海尔的组织与文化：决定了海尔商业模式转型的成败 显然，海尔过去的组织与文化，并不适合于互联网时代的创新和转型，海尔这一次的商业模式大变革，需要改变其组织与文化。与事业部制相比，小微公司具有更加独立的运作空间和反应速度，并且其开放性要远大于事业部制。因而，有媒体报道说，从海尔诞生的小微公司，很多获得发展之后想办法远离海尔——不是业务远离海尔，而是在企业机制上远离海尔。有人担心，从“管理角度来说，灵活性与可控度是相悖的，特别是当成熟的小微脱离海尔发展成平台之后，海尔会不会陷入‘失控’状态？”，而我们认为，这种“失控”，恰是海尔走向成功的关键，这就是我们下面所要谈论的问题——分立、合并策略解决模式冲突问题。 三、商业模式创新执行策略——分立、合并策略解决模式冲突问题 海尔商业生态有很多业务和企业构成。即便是与海尔有资本（投资）关系的企业和业务，不同的企业或业务，因为产业成熟度、竞争关系、客户需求等情形不同，商业模式有所不同，其发展驱动因素、竞争因素和组织文化因素也有所不同。如何确保不同的业务在海尔商业生态协同发展？考虑到海尔的商业生态是由若干个产业小生态构成，各项业务围绕海尔极核业务构建产业小生态是海尔整个大商业生态的基础，海尔需要根据业务、企业文化、资源、能力的冲突情况选择有资本（投资）关系的业务与产业极核企业的分立、合并策略，并适时做出调整： 一体化策略：当某项业务的市场与产业小生态极核企业的市场一致，商业模式战略冲突小，组织与文化冲突也较小，海尔应采用更紧密的方式一起发展（如在内部设立事业部），一体化策略是优先选择的策略。 分立策略：当某项业务的市场与产业小生态极核企业的业务相似程度比较低，而且两者的组织与文化存在较大冲突时，那么考虑将该项业务分开运营（如成立独立法人的公司），分立策略是优先选择的执行方式。 先孵化，后分立策略：如果某项业务商业模式与产业小生态极核企业的商业模式冲突程度低，甚至可以忽略，但目标市场领域却有所不同。这种状况下，可以先在产业小生态极核企业内部建立新的业务单位，以便能充分利用海尔的既有资源和经验优势，然后再使其变成独立的业务部门，即采用阶段性分离策略。 先分立，后合并策略：如果某项业务商业模式与产业小生态极核企业的商业模式冲突比较严重，但是该项业务与产业小生态极核企业的业务有共同的目标市场，可采用先相对分立，培育后合并的策略。 无论是哪一种策略，分立必须挖掘协同，合并还需注意避免冲突。 四、海尔值得用“十年磨一剑”实现转型 一方面，新的商业模式形成颠覆性破坏，业务活动与现有的活动有冲突，侵蚀原有的市场；另一方面，新模式要改变公司的价值链、组织与文化，新模式需要一段时间才能产生收益，甚至破坏固有的价值创造。因而，成熟公司往往对新模式说“不”。IBM在上世纪九十年代初遇到很大的麻烦,因为PC（个人电脑）的发展，客户对大型计算机的需求急剧下降，IBM陷入了困境。IBM从1993年起，历经10年三次转型，最终确定了IBM新的商业模式，获得了新生。而海尔，目前还没有进入衰退，还处于上升阶段，未雨绸缪的变革需要更多的勇气去自我颠覆，而不是瞻前顾后的尝试。从这方面来说，海尔值得在精心规划的基础上坚定变革的步伐，用“十年磨一剑”实现转型，赢得未来。