在一次对企业中某重要的中层主管的访谈中，受访者叙述了他对上司行事作风很不适应的感受，他说他的上司行事风格比较随性，往往突然有了临时起意的想法就要部属执行，也不听其他的人的想法和感受，弄得部属手忙脚乱！还有几次部属很早就提醒那位上司需要就某项议题开会讨论，但上司没有理会，也没有解释原因，直到迫在眉睫的时候，又提出与以往处理类似项目不同的想法，弄得部属措手不及，每次碰到这种场景的时候，自己都好像走在悬崖边上，很没有安全感。笔者问他：“你的上司清楚知道你或者你们的这种感受吗？”受访者沉默片刻 …… 然后摇着头，眼神迷离地低声沉吟：“可能我们把他宠坏了！”笔者很能感受到受访者当时的心情，无奈中掺杂了无力感，希望有所改变，但却遗憾己等的无所作为。受访者做出这样的表达并不常见，原因有可能是通常部属不敢做出如此评价，或者部属生性顺从认为无条件接受上司的行事作风是应该的，而更主要的原因可能是部属无法做出如此深刻的觉察。

    “宠”这个字多半被运用在上对下，强对弱的关系中，比方说君王对臣子、上司对部属、父母对子女，所以我们通常会听到的是上司宠坏了部属，却很少听到有人说部属宠坏了上司，仿佛领导者的行为展现都是主动形成的，实则不尽然。领导者的行为展现---尤其是在和一群部属相处已久之后的领导者的行为展现，多多少少都会与跟随者长期的反应和应对有关系，而这些展现出来的行为也可以解释为领导力的外在表现。根据领导学领域的知名学者、美国密西根大学教授彼得.G.诺思豪斯（Peter G. Northouse）博士对领导力所下的定义“领导力是由一个人来影响一群个体达成共同目标的过程”中我们可以知道领导力是一个过程，是一段旅程，在这段时间之旅中，领导者会有许多行为展现出来，这些行为会不断获得跟随者的反馈，而这些反馈是检验领导者领导力是高是低？是有效还是无效？甚至是否存在？…的客观证据。这些反馈也会对领导者的行为、态度、甚至信念、价值观产生影响，关键只在于影响的强弱。如果影响强度相对较弱，那么领导者不会被改变，反之，则领导者有可能调整他的想法和行为。所以本文开头说提到的“我们把他宠坏了”就可以表示领导者在这方面的行为习惯并没有被部属的反馈所动摇，也或者部属根本没有做出足够的有效反馈。

如果我们对这个“宠”字做深一层的探究，在这个“宠”字背后，实际上是跟随者对自己的态度进行了美化！说白了“宠”其实是跟随者的“讨好”。“宠”的动机多半来自于“特殊关爱”，而讨好的动机可能是害怕、逃避、躲藏和私欲。跟随者不愿意对领导者某些令自己难于接受的行为表现出强烈的反对和异议，若不是出于对领导者无条件的“喜爱”和“崇拜”，而是由于害怕领导者的威权、不习惯或者没有勇气说出自己的想法、自己没有主观意见、希望获得领导者的好印象而谋取个人职场利益等原因，都可以算是“讨好”的范围，如果从“权力结构”的角度来解释，跟随者若不是因为折服于领导者的“个人权力”（personal power），而是屈服与其“职位权力”（position power）,的话，都与“宠”无关，而是“讨好”。但不论以上哪个原因，都不会是健康团队和高效组织所乐于见到的，话虽如此，但往往事与愿违，在现实中这些情况却经常存在于团队或组织当中。如果跟随者们只是在一些不重要的情境中上有如此表现也就罢了，如果养成了一种习惯，甚至是形成了一种文化，对于领导者的任何行为和意见观点都一味讨好，那么对于组织的学习成长、创新和突破、避险，严重时甚至对于组织的存续都将带来负面的影响。

    “可能我们把他宠坏了”这句话里还有另一层值得探讨的议题---“我们”到底是个别人、部分人还是所有人？领导者到底是对所有部属都是一样的行为，还是只在对个别人的时候，会有这些行为呢？根据领导力的垂直双向联系理论（vertical dyadic linkage，简称VDL理论）和领导-成员互换理论（leader-member exchange theory，简称LMX理论）的研究结论，领导者对待不同下属的方式是会有差别的！领导者与不同下属之间的相互影响强度也会有所不同。在组织中，领导者经常会展现出因人而异的领导行为，以至于跟随者的反应当然也就会相应的不一样。依此我们来看文章开头所举的例子，受访者口中的“我们”极可能是一部分人，而非所有部属，这一部分人便极有可能是VDL理论中提到的“圈内人”，是这些圈内人的长期反馈，形塑出当下领导者的行为习惯。当我们谈到一个组织的成功，通常会把焦点放在组织的领导者，和领导者展现的行为，其实，一个组织的成功，与领导者产生互相影响的成员也一样重要，这些往往就是领导者的圈内人，或者说是核心圈成员。领导力大师约翰.麦克斯韦尔在他归纳的21个领导力法则中，就列入了核心圈法则，他认为领导者的成就（通常会以组织的成就为判断标准）是由核心圈成员决定的，而不光靠领导者自己。吉姆.柯林斯也有同样的观点，他的研究结论显示“从优秀到卓越公司”的领导者多半是第五级领导者，第五级领导者是指拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志的领导者。我们有理由相信，极度谦逊的领导者在他的领导旅程中绝对不会是以自己为中心的人，他的核心成员势必能对他产生影响，而他也会在成功的舞台上让光环同时覆盖核心成员，而非自己独享。

    最后我们再回到诺思豪斯博士的领导力定义中来：身为领导者的人要通过影响力让一群个体（而非单单自己）达到共同目标！既然最终的目标是由一群个体（领导者+跟随者）来达到，那么这些跟随者的反应就是不可忽视的，换句话说，检测领导者影响力的高低，在于跟随者是否愿意继续跟随，而跟随者是否愿意继续跟随，在于跟随者对领导者领导行为的反应，这种反应是领导者无法忽视的，领导者在认为有必要的时候，必定会对阻碍继续领导的行为进行调整。所以领导者的领导风格和行事作风，的确会受到跟随者的影响，那么如果组织或团队的领导者身边拥有众多高效核心成员，不会出于私心的“讨好”领导者，而领导者也具有谦逊的特质，这样在领导力的旅程中，将会更容易带领这群个体到达共同目标。

    在探讨团队的议题时，普遍会认为拥有共同目标是最困难的，目标出现分歧容易造成团队瓦解或分裂，的确如此，但是在领导一个团队或组织的旅程中，我们也会发现，即便目标相同，但是对过程的感知不同，也可能出现一样的结果。如果拿旅行团做比喻，领导者就好像导游，跟随者就好像团员，如果团员对于旅程中的交通工具、途中的住宿场所、或者仅仅是旅程中的感觉产生不满，那么他也可能选择中途脱团自由行，或者加入去同样目的地的其他旅行团。

    至于文章开头的那位受访者该怎么办？对他的上司有什么建议？如何成为对领导者产生影响的高效部属？领导者与部属之间如何产生正向影响？聪明的你，有答案了吗？