《岗位评价与外部薪酬数据在薪酬设计中的应用》
友泰咨询 邢学娜 袁梵渟 王智娟
一、岗位评价是薪酬设计的基础
岗位评价又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。[1][2]
友泰咨询总结认为，常见的岗位评价的方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排序法属于定性评估，岗位参照法、因素计分法和因素比较法属于定量评估。目前，各个企业普遍采用的是因素计分法，它的实施过程如下[3]：
1.确定需评价的岗位。
2.搜集职位信息：职位分析、职位描述、《职务说明书》。
3.确定评价因素（报酬因素）：如：责任、专业知识与技能、努力程度、工作环境等。
4.给评价因素定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。
5.评价因素细分子因素。
如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任、组织人事的责任等等；
6.子因素定义、划分等级。
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定义 |
风险控制的责任：指在不确定条件下为保证工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由失败后的损失作为判断依据。 |
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分级描述及 对应分值 |
（1）无任何风险。 |
0 |
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（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响 |
20 |
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（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到 |
40 |
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（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害 |
60 |
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（5）有极大的风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机乃至倒闭。 |
80 |
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7.确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为1000分。
8.确定评价因素的比重并配点。
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评价因素 |
权重 |
点值 |
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责任 |
40% |
400 |
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知识和技能 |
30% |
300 |
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努力程度 |
20% |
200 |
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工作环境 |
10% |
100 |
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合计 |
100% |
1000 |
备注：先评出权重，再根据权重计算出各评价因素的总点值。
9.确定子因素的比重并配点。
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因素 |
责任 |
400分 |
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子因素 |
风险控制的责任 |
5级 |
80分 |
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成本控制的责任 |
6级 |
40分 |
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指导监督的责任 |
6级 |
40分 |
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内部协调的责任 |
5级 |
30分 |
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外部协调的责任 |
5级 |
30分 |
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工作结果的责任 |
6级 |
40分 |
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组织人事的责任 |
5级 |
40分 |
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法律方面的责任 |
5级 |
70分 |
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决策的层次 |
5级 |
30分 |
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合计 |
400分 |
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10.根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。
11.确定工资等级。
二、外部薪酬数据是薪资设定的依据
友泰咨询认为，进行薪酬设计之前，进行岗位评价的同时，外部薪酬调查也需同步进行。进行外部薪酬调查时有几个方面需注意[4]：
（1）选取关键岗位；
（2）调查范围为能够被本企业所参照的地区或行业；
（3）需确认相同或相似岗位的主要工作职责是否一致；
（4）某一岗位外部薪酬数据至少应包含三个薪酬水平，即市场75分位（较高水平），50分位（平均水平），25分位（中下水平）；
（5）收集外部薪酬数据的途径：第一可以通过网络、报纸、出版物；第二可进行问卷调查；第三可通过员工离职面谈获得；第四可通过相关人力资源协会获取；
（6）外部薪酬调查时，应不仅关注薪酬水平，还应关注薪酬结构、福利计划、中长期激励计划等；
（7）还需关注薪酬数据的时效性。
外部薪酬数据收集完成后，我们还需对其进行一系列的处理方能为企业薪酬设计提供依据：
1.对外部数据进行分类整理
首先剔除偏离较大的数据，然后将这些岗位与企业内部岗位等级相对应，并按照从小到大的顺序排序。
2.对外部数据进行回归分析
在做外部薪酬数据收集的时候，只是对部分岗位的数据进行采集，并不能涵盖企业内部的所有岗位，而且其可靠性还要进一步验证。这时就需要对这些数据进行回归分析。从统计学角度看，当方差大于0.7时，相关数据既可以被采用。此时有三条回归曲线，分别为25分位、50分位、75分位回归曲线图。
3．确定企业薪酬政策线
有了外部薪酬之后，接下来要做的就是将企业内部薪酬与外部薪酬水平进行对接，在对接之前，首先通过本企业的薪酬曲线与市场薪酬曲线的对比分析，了解本企业薪酬在市场当中的竞争力状况，以此作为企业薪酬整体调整和局部（岗位）调整的依据。[5]因此，需根据该等级岗位薪酬数据的平均值绘制本企业目前的薪酬曲线图，从而与市场薪酬曲线进行对比。
在决定整体调整或局部（岗位）调整之前还需确定企业的薪酬策略。根据企业的行业及发展战略的不同，企业薪酬策略可分为四种，即领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。领先型策略，其薪酬往往会采取大于市场75分位水平；跟随型策略一般会采取市场50分位水平；滞后型策略一般采取市场25分位水平；混合型策略则是根据企业对不同类型人才的需求，采取不同的市场水平，这一薪酬策略也被大多数企业所接受。
4.确定企业薪酬的设计值
企业的薪酬策略确定后，可根据薪酬曲线对比图选取相应岗位等级的薪酬参考值，并根据选取值的散点图进行二次回归，得出企业新的薪酬曲线，根据薪酬曲线公式，求出Y值，即企业薪酬的设计值，也为相应岗位等级薪酬的中值。由此根据宽带薪酬设计的原则和方法，设计企业的宽带薪酬。（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-58693436，[email protected] ，欢迎联系！）
参考文献：
[1]乔治·T·米尔科维奇,杰里·M·纽曼著,董克用等译.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2002.
[2]曹国英.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].经管视线,2011-01
[3]阮诗武.人力资源研究-薪酬、绩效体系设计[Z].2009
[4]李学诗.中小企业薪酬设计过程中如何有效应用外部薪酬数据[J].咨询,2012-08
[5]李志畴.薪酬体系设计与管理实务[M].南京:凤凰出版社,2012
（作者单位：友泰（北京）管理咨询有限公司，www.cnutc.com，010-68790805，[email protected] ，欢迎联系！）