何为颠覆，时代对时代的颠覆才是顶级的颠覆，最大的“二向箔”是时代。傅盛说：雷军教会我顺势而为，周鸿祎教会我单点极致。雷军的成功归根结底是时代的成功，小米是站在互联网时代风口的“猪”，而雷军们是一群具有互联网思维的牛B的人。
善友教授用生命尽情演绎，通过精心迭代的1000多张ppt探讨在移动互联网时代的思维方式和世界观，通过管理-科学-哲学的三个层面完整论述了后工商业文明的生存哲学，他将颠覆整个时代的思维方式，引领我们走进全新的互联网时代。
互联网思维之社群篇
产品、社群、自组织
小米，产品社群派，2010年8月16日发布了MIUI，通过一年的时间积累了50万的用户，2011年8月16日发布小米手机，这是典型的产品型思维，小米社群才是它的利器，小米号称号称是用户呼唤出来的产品，而参与感是“自组织”体现形式。在产品和营销两方面充分体现，产品设计让用户参与，打破封闭组织边界有100核心工程师，1000个内测组成员，10万个开发版用户，千万级稳定版客户，这才是它的“长板”，营销通过10万人F码的稀有性，没有中间渠道，这就是产品社群派的精髓，宗教般信仰，提高信任，增加势能，抢占意识空间的制高点才是互联网核心，最终通过产品保持连接。由于互联网时代的到来，连接成本趋零，成就了零广告费，零库存，零渠道费的三零生存结构。
零广告费
随着微博、微信新媒体新起，通过内容营销，我是手机控“我的手机编年体”，占据了用户的嘴巴，200万人参与，增加41万粉丝，通过互联网时代应有的卖萌无节操宣传，拍摄了“我们的150克青春”消化了库存。产品本身就是广告，人和公司都是自媒体，认知成本被降维，传统意义的广告已失效。经典案例：微信红包，不是珍珠港偷袭而是诺曼底登陆，让马云所说的“用望远镜都找不到对手”瞬间成为笑谈。
零库存
F码提高了势能，有了信用和势能，做自有品牌电商、预售电商、社交电商，最巅峰的一点事：经销商进货价高于零售价，保持F码的稀缺性。
定位极窄极深，产品才能聚焦并极致，达到少即是多的效果。
用户互联网思维的周鸿祎同样特别强调，用户而不是客户。社群经济=F（铁粉），需要脑残粉爱你。势能越高，连接成本越低。粉丝的钱比用户的钱好赚。
零渠道费
互联网理解的三个层次：数字化、互联网化、互联网思维
去中介化将是互联网时代的趋势，小米手机是互联网手机，把传统的广告、库存、渠道降维了，核心是互联网思维是除法，红米通过降维化的方式，低端颠覆的方式与国产手机直接竞争，因为有互联网定价权。小米自认为是品牌公司、文化公司，“因为米粉，所以小米”，将娱乐界、体育界的传统社群借鉴到产品公司，将互联网行业免费思维降维化攻击传统通信行业，双A策略（Apple一样做产品，Amazon一样卖产品），通过积木式开放创新的方式，做好自己的核心小米社群，开发出过硬的产品，并有自组织性，可以自相似、自进化，不断复制出手机电源、耳机、手环、电视等。
手机是入口，用户才是资产。
推而广之，实物是入口，用户是资产。
举例：特斯拉、小米、黄太吉、花间堂、易积、房多多、河狸家等，所有的产品或服务均是入口，而连接的人是商业模式，通过社群的方式，产品和社群是一回事。
善友教授是中国最具战略眼光的产品经理，产品是最前沿的创业课程，创业营和研习社是汇聚了中国最具互联网思维的创业者和企业家的社群，自组织=F（产品，社群），在中国最大的最有质量的创业学习的平台将会发生什么，我们一起见证。
组织创新之自组织篇
产品-社群-自组织，这是善友教授总结的互联网思维的七字口诀，组织创新是原创性理论和本次课程的主要内容，教授用全新的视角论述了互联网时代=量子时代，自组织将是互联网时代的组织形式。
不得不提《领导力与新科学》，提供了一个管理与科学联系的思维，让善友教授找到了从科学思维的角度严谨论证互联网时代的管理，进而提炼为哲学范畴的思维方式和世界观，而不是从现象层面总结经验。
现代科学工商管理基于牛顿世界观，互联网思维基于量子世界观。
世界观的升级
1、从原子到比特
2、从决定论到概率论
3、从机械论到自组织
1、从原子到比特
量子理论的重要特征是波粒二象性
基于量子理论：人在现实世界中呈现为物理的人即原子，人在虚拟网络世界呈现为信息即比特，智能手机把现实和虚拟连在一起，如同两个平行的宇宙，移动互联网成为连接原子和比特的虫洞，解决了空间和时间的关系，人成为了彼此连接的量子，社群成为连接集合的场，原子和比特是一回事。
2、从决定论到概率论
牛顿科学-偏唯物论-火箭发射式，
量子力学-偏不可知论-精益创新式。
工业时代基于可度量、可预测和确定性的火箭发射式成功以难以续写，第八颗行星海王星的发现和蓝血十杰推出的福特汽车是典型案例，面对“不确定性”互联网时代的到来，遵循概率论的精益创业方式将成为行之有效的方式，包括改革开放邓小平刚在深圳蛇口搞试点、谷歌在新产品研发搞“尝试吧”、Facebook等均是典型的精益创业的典型案例，通过“小步快跑，快速迭代”，从行动获取反思得到新的认知不断迭代和演化，把眼前的事情做到极致，下一步会自然呈现。
这种混沌钟的秩序，在量子理论中是用概率还表达，等同于应对行业颠覆，方向感重过战术一万倍。由于产品的生产周期趋零，在一个方生方死的时代，以产品为颠覆，成为这个时代成功概率最高的策略。
结论：精益创业是在颠覆式创新方向感指引下的产品微创新。
举例：苹果公司的重塑之路（1997-2012）, 乔布斯这样的天才也是用精益创业的方式不断创造着奇迹，从一个电脑公司转变为播放器公司，再到手机公司，以颠覆式生存方式才能“基业长青”，MVP是一种思维方式，也是生活哲学。
3、从机械论到自组织
牛顿机械论和泰勒科学管理体现的 公司是他组织， 生命是自组织（图灵方程），化学式自组织（化学钟），自然是自组织（耗散结构），公司是否可以是自组织形态吗？
失控是混沌的秩序
自组织的四大法则
从复杂到简单
从封闭到开发
从平衡到非平衡
从计划到进化/从控制到失控
（1）从复杂到简单
自组织：找到复杂的背后是极简
Z=Z²+C（分形图方程），曼德勃罗集，图灵方程，别罗索夫等
自组织=F（产品，社群）
简单指导原则，无比的威力。
过去，体系带产品，短板理论
今天，产品促体系，火车头理论
腾讯、小米、360、猎豹等均是典型案例
“GDP”管理了中国30年的发展，在于“以经济建设为中心”的单个维度。
（2）从封闭到开放
熵增定律—热力学第二定律：在一个封闭系统中，能量总量一定，熵增不断且不可逆，最终系统将消亡。生命系统是熵增的一个“特例”，取决于生命系统是开放的系统，且是耗散结构。
大公司失败消亡在于传统公司是封闭式的符合熵增定律，Apple、Facebook、腾讯同样遇到这样的困恼，Facebook购买WhatsApp，腾讯与搜狗、京东合，包括中国加入WTO也是国家发展层面的需求，避免熵增唯一的出路是从封闭到开发，因此需打破传统公司组织的三大封闭属性：
组织外部界限—安全和控制
小米领先用户创新，10万连接关系的结合而不是粉丝的结合，积木式开放创新，小米社群是其核心，“120分的积木”，用互联网手机颠覆了整个手机行业。
苹果主要专注于：设计、品牌和产品工艺，生产外包。
这就是打破封闭，交换熵增，保持本组织的开放性
打破组织内界限—科层与分工
组织扁平化和精英小团队
先组织起来的领先与后组织起来的
组织先进的打败组织落后的
组织权力界限—信息和资源
放弃永久性组织结构，从刚性组织转向柔性组织，自组织系统采用过程型结构，能够组成任何一种形态，比如：微信群，云和种。
组织是为了生存，生存不是为了组织
（3）从平衡到非平衡
整个系统的稳定性是通过局部的变化和不稳定性以及自相矛盾的过程实现的
领导最应该做的是平衡的破坏者
打破平衡，非平衡的组织创新才能释放活力
红色皇后理论：竞争是最好的学习
水由于不平衡才流动，否则成为一潭死水
火炉由于温差才能加热，不然将无法加热。
维稳则是最糟糕的政策
用互联网思维做远离互联网的事，传统行业由于与现实的不平衡才有机会，
（4）计划到进化/控制到失控
控制=管理=僵化
流程=提供效率=排斥变化
价值观=定义不做什么
在开放非平衡系统内的混乱不是无序，而是混沌。
失控=自组织=创新
计算机模拟进化，设计后进入失控状态，自进化，通过反馈、PK，优胜劣汰，没有终点
自然其实也即是人人自进化的产物。
大公司是创新的坟墓，创新不是源头，而是产物，创新的源泉是新的信息，新信息起源于混沌状态，是新奇的、不寻常的，而大公司关心的是大数据和平均值，努力消除差异，及时注意到了新信息，也会把他们扼杀掉，这就是“创新者的窘境”。
马化腾关于生物型组织的理解：企业内部的竞争和失败，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新，所谓的失败和浪费，是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。（源于微信的诞生）
组织创新案例分析：小米
合伙人制度
牛B的顶尖的人物才是最重要的
每个合伙人互不干涉，决策的标准就是做用户尖叫的产品
“今天无论多伟大的创业10个人就够了。”龚焱
要么成为牛B的人物，要么与牛B的人物连接。
去管理化
管理被降维，产品型管理，管理融于产品，做出让用户尖叫的产品成了引领、激励和衡量一切的方向，通常意义上的管理消失了。
产品是核心的核心，管理的目标：用户是否为新产品尖叫？用户是否愿意推荐给朋友？
没有管理层，超级扁平化，每个合伙人都市项目负责人，只有三个级别，小型化团队
没有组织构架，不开会，只开产品会，米聊群是基本组织形式
管理广义化：让业务管理驱动员工管理，快节奏的工作氛围来影响员工行为
管理外部化：让用户的吐槽和赞扬来驱动员工进步，让用户管理来激励员工
管理游戏化：让员工成为粉丝，影响他的朋友，并成为公司的代言人
总结：众多的诸如副总裁、人事部、财务部、总裁办等部门和岗位将弱化或消失。企业平台化、员工创客化、用户个性化，敬畏时代，时代才是你真正的对手。一个企业只能在企业家所能达到的思维空间之内成长。