企业做好“人”的工作，不光要有爱才之心、识才之眼、聚才之力，关键还要有励才之术。
所谓激励，即激发与鼓励。具体来讲就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。所谓：矢不激不远，刀不磨不利，人不激不奋。有无激励大不一样。因此，企业若能在内部建立了一套科学完整的激励机制，对企业员工是非常重要的。人的积极性运动机制的复杂性、影响因素的众多性和交叉性，决定了激励必须采取“综合治理”的方式。如果只抓一方面而不顾及其他，就容易产生相互抵消的情况。这就要求领导者在运用激励手段时，既抓物质的，也抓精神的；既抓内激励，也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的因素，也抓组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。因此，有效激励重在整合。
根据调研，如果没有激励整合，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以整合激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。具体地讲，激励整合就是将愿景激励、机制激励和过程激励三维整合，全方位、系统化激励员工的一种体系。天九幸福集团就是这一激励体系的建构者和实践者，同时也是极大的受益者。
天九幸福集团的人本管理一直为众多的中国企业所推崇。天九在向企业家交流自己推行人本管理经验时说，以人为本最根本的就是要满足人才不断增长的正当的需求。马斯洛讲人的五个需求层次，是比较科学的。但在管理实践中发现，用三个层次来表达可能更清晰。这就是：第一个层次是最低需求，他们要温饱，要有余钱，这是生存之本；第二个层次是中级需求，他们要致富、成长、发展，光有鱼，一顿就吃光了，他得想怎样去捞鱼；第三个层次是高层次，层次虽高人数不少，有80%以上的员工都希望当老板。
这第三个层次的需求最难满足。不过，老板的概念不一定占有100%的股份，股东也是老板，管理者也是老板。总之，他希望最大限度的使自我价值得到张扬，也是马斯洛的最高需求，实现自我。这三个层次就是致富、成长、当老板！企业如果能够满足人才的三个层次需要，你就能够吸引人才、留住人才、激励人才，充分发挥人才的主观能动性。
一般地讲，激励可分内激励和外激励两种。外激励是指激励者利用适当的物质或精神手段来促使被激励者的行为达到激励者所期望的状况；内激励则是指被激励者自觉地去从事某种活动。一个人之所以能从事某种工作，并干得卓有成效，归根到底是由于内激励起的作用，即我们常说的由“要我干”到“我要干”。欲达此境界，以下工作是必不可少的：一是启发人的觉悟，尊重人的个性；二是给人以参与和制定某些决策的权力；三是使组织与个人的价值观达到最大程度的一致；四是使人清楚所从事活动的目的和意义；五是激励者要以身作则，充分发挥模范带头作用。在天九频率用得最多的是褒义的、赞美的词汇，有80%的时间对员工是赞美，只有20%的时间是批评。
天九还花大力气创立并推行了高效激励机制。所谓高效激励机制，即：愿景激励＋机制激励＋过程激励＝高效激励。这是一个三维一体的激励整合体系，用下面这个图表可说明。图示表明：
图6-4 高效激励整合体系
管理者面临的难题就是，不能让这个球往下滑，要让这个球向斜坡的上方滾动，而且越快越好。球为什么往下滑，因为地心有引力，人为什么往下滑，因为人有惰性。每个人都有惰性，没有激励他就要往下滑。但是，虽然人人都有惰性，只有极少甘心做一个无所事事的懒人。每一个正常人都想成功，不想懒惰，他之所以懒惰是管理者不能调动他的积极性，没有能力把他的积极性调动出来。世界上没有一个正常人是不能被激励的，当员工懒惰时，责任是组织问题和机制问题。
从图上可看出，球在斜坡上怎样才能向上运动得最快呢？简单力学原理的解释，牵引力、个人驱动力和推动力三种力合一时是最快的。当三种力方向趋同的时候，员工跑的最快。牵引力是什么呢？牵引力就是愿景激励。这是高效激励的发动系统：企业了解员工志趣，帮助其立志，在理清个人愿景的基础上，树立共同愿景。确立共同愿景后，就要通过各种方式不断强化愿景，如座右铭、团队呐喊、司歌、VI等方式时时强化，使之深入人心，融入灵魂。实施愿景激励，能使员工真正体验工作的价值，感受到为了企业愿景奋斗的快乐，如此便可实现快乐工作，大大激发员工潜能。
过程激励是高效激励的支持系统，可以为员工提供推动力。过程激励是高效激励系统中最繁琐的一个环节，必须天天进行，时时进行。首先是目标激励，如最早由松下公司发明、并在海尔推广的“日清制度”，帮助员工“月月有目标，周周有目标，天天有目标”。其次是竞争激励，榜样激励，授权激励，沟通激励，情感激励等，点头、微笑、赞美、认可、尊重、关爱都是过程激励中非常好的手段。
但是，仅仅有这两个不够，还要有机制激励。机制激励是高效激励的保障系统，可以为员工提供驱动力。企业一定要建立规范的奖惩制度和程序才能起到最大的激励效果。
不希望员工因为金钱的缘故离开天九，但天九决不把它作为唯一机制。天九这些年来积累形成了一整套行之有效的激励机制。一是“任人唯贤，能上能下”的用人机制，二是“高效高薪，多效多得”的分配机制，三是“重奖重罚，赏罚分明”的奖惩机制，四是“公平竞争，效率优先”的竞争机制，五是“共同富裕，共同发展”的发展机制。这些机制有机结合，既是天九永远不倒的旗帜，也是天九持久吸引和留住人才的关键。
配合激励整合机制，还必须建立一个科学的评估标准，尤其是要改变过去那种偏重经济数字绩效的评估标准，因为如果这些数量标准与客户服务没有直接关联，员工就会尽力完成数量指标，而忽略其他的诸如行为绩效的指标，这样就会影响服务质量，最终导致客户流失。因此，激励效果评估不仅要关注业务绩效指标，更要注重关键行为绩效指标。由于行为绩效指标难以量化，评估的复杂程度较高，比较科学的办法是采用360度综合考核，这样才能得到比较客观的效果。
天九是这样制定的，也是这样实行的。以人为本的企业文化理念、科学的评价体系和三维一体的整合激励机制，这就是天九由诞生西部农民城到驰骋国际大市场的成功法宝。
（摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》）