不同的企业背景和体制背景，使员工原有的行为方式有很大差异。当人们坚持认同自己的方式是最好的，或当人们不愿意花时间和精力去重新认识自己的时候，冲突就产生了。解决冲突，统一行动，只有整合。

1、行为整合的挑战

员工的行为整合所需时间长短不一，主要取决于两点：一是员工的主动意愿（敬业度），二是企业对整合的要求及提供的条件（支持度）。

员工的主动意愿靠什么推动，即自我激励的动因是什么？我认为是员工在认清自我之后产生的强烈不满。不满产生改变的动机，并直接导致行动。而在企业方面，完善的员工培养方案和巨资投入，表明了公司对员工实现行为整合的期待和要求。但是，他们的培养计划有严重的缺失，即只注重正面灌输和训练，忽视了员工的反思学习过程，因而没有帮助员工看清自己的表现。员工在了解新的行为规范的同时，仍不自觉地重复旧的行为习惯。一种典型的表现就是，同一个人在不同的时间和地点，面对不同的人，表现不同的行为方式。在这些人里，一部分是由于新旧行为规范的无序并存，但更多的恐怕是旧的行为方式在新环境里的创造性应用，即两面派。由此产生的突出问题是，员工时刻需要管理者的监督，一旦缺失监督，工作质量就下降。这已构成困扰管理者的大问题。

如果把员工敬业度作为横轴，企业提供的组织支持度作为纵轴的话，可以把员工对企业的满意度分为四类，分别落在“漠然”、“有效”、“低效”和“受挫”四个象限。员工敬业度和组织支持度两个维度的相交，得到员工有效性矩阵；在决定员工绩效高低上，它们的重要性是等同的；而且，这两种结果相辅相成，单顾一边不可能成功；对于受挫的员工需要给予特别关注，因为他们通常很快会转变状态。

很显然，当组织支持度和员工敬业度都达到较高时，员工的行为整合才会落在“有效”。企业自然都会希望员工的满意度落在“有效”，然而在企业中，“漠然”、“受挫”乃至“低效”都大有人在。

2、表面化整合

就职新的公司，员工所面对的根本性挑战是个人的行为整合。面对挑战，人们有三种选择：一是积极地实现整合，二是假整合，三是拒绝整合而离开。对留下的人来说，便剩下两种选择，即真整合和假整合。

“假整合”是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。假整合的方式：他们只喊不做，把新公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种文化之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真整合显得有点儿笨拙。

许多员工不能主动地改掉旧的行为方式并对新公司的方式无意识。他们不坚持什么，但他们会跟随，如果跟上“假整合”，他们就会推波助澜。假整合深藏不露，口是心非，满口的新公司理念和价值观，一副十足的职业经理人范儿，但做起事来却是不折不扣的老油条作风。他们很能迷惑管理者，同事和下属也要花一些时间才能看清楚他的真实面目。

生活在“与假整合共处一室”的企业环境，好处是经历人事变迁的丰富多彩，难处也是面对它的丰富多彩。人是复杂的，又各有各的理由。但我相信假整合不会长久，因为那件外衣不足以影响远见、决策和领导力，它离头脑和心灵都太远。

真诚的行为整合可能显得笨拙，但会持续久远，因为它能使树根和树冠协调生长，使我们不断靠近心灵的和平，修得“知行合一”的正果。所以，我们接下来重点展开“真整合”的美好图景。

    （摘自胡耀元著《最好的企业最能经营文化》）