2013美国非上市公司“新秀”戴尔继续上榜而夺季军。让我再次想到曾经依托网络世界打造出的新兴产业新贵，很多以非均衡增长速度成长的研究案例。在这些案例中，戴尔是具代表性的企业之一。他们依托网络世界打造出诸多财富传奇，在我们国家除了阿里巴巴，这种成长速度，至今鲜为少见。

         那么，我就戴尔传奇成为现实的规划与设计的关键做下分析。

我之所以确定谈戴尔，其中一个重要原因是我认为：它破解了生产企业不断扩大的成本边界问题。西方企业理论关于企业的边界是指，因为企业的生产与经营的制度化安排组织与活动有成本，所以是有边界的。因为通过制度安排与组织生产经营的成本随着企业的无限扩大，超过这个边界时，就没必要在企业内部生产，该企业就不能存在。所以，因企业的成本边界不能扩展到整个社会。

虽然说戴尔的边界扩大，不可能估妄无限扩展到整个社会，但是，其模式设计却跨越了两点内容：其一，跨越了企业间的各自独立的生产、产品、组件、备件、等诸多环节的安排的边界；其二，摆脱电子商务的中介模式而在自有的治理体系下在全世界范围调配、生产、安排、配送产品、组件及备件资源，并短时间内流通周转并与生产安排对接。

有的说是代工，有的说贴牌生产，还有的说是网络直销，实际都不对。原因也很简单，如按代工、贴牌生产或者网络直销模式去做，肯定是完全不同，会难以做到。

可能会有一问：电子商务亦不是如此吗？实际不同。戴尔的业务介入了世界范围其他各类产业相关企业的生产环节，从标准及安排再到配送仓储，并实时承担了厂商筛选到配件、产品的流通的整个售后服务流程。因为，耐用的电子产品的生产厂商的属性却与中介经营成品销售及吃面包不同，其只是执行一个环节。戴尔设计的平台则完整的覆盖了从消费者，到生产、组件、组配、售后、调配、仓储、配送及预备件等各个流程的治理，并在全世界不同区域的厂商之间、厂商与消费者之间高速周转。一个完整的循环则代表一个价值运转体系运转的完成。现实中，我们绝大多数企业则是只在执行这个循环中某一环节中的一项或多项功能而已。戴尔却设计了一个大循环。

可以说它是从一个社会价值需求生成到调配消费的整体生态链角度规划设计这个体系。在执行这个价值链生态体系的各功能了时，缺一不可，供应链断了，会“谬以千里”，败绩在握。

戴尔怎么做的？即，准确的说，其设计了网络直销的供应链平台，严格的说为可称为“网络生产资源标准化定制及直销供应链”。其设计原则很简单，就是我们通常所说的扁平化。但是，如何扁平化？我经常遇到学生问我：很多图书把供应链各个环节分得细致入微而做精细化管理，以减少差错出现比率，那么，是否越细分越好？我说，假设每个环节都拥有精细化治理部门或组织付出成本，分别根据产品或服务差异做出管理的话，比较只有一个部门管理情形，谁成本更低，更高效？如果在流程无限分割下，其治理成本（制度安排）增加下去，会否超过了其企业存在的成本边界与条件？最终被迫退出竞争？

针对这一系列从生产、组件、调配及备件等的一系列活动，戴尔设计的网络直销供应链平台一次完成。难道这样大大缩减流程的扁平化，不会产生问题吗？举个例子，如果一项产品或设备的购买需要几个流程，即，看货、协议、签约、复审，付款、提交单据、会计、审计、出票、复核、付款签单，完成付款的一系列程序后，才完成交易。那么，从管理流程则煞是臃缀，即涉及职能部门，亦有业务部门，还有营销市场部门等，似乎涉及企业必不可少的职能、功能等诸多“五脏俱全”环节，不好处理。难道不好缩减？那么，假设我们试想一下，如果我们只认为“付款”就视为成交割的话，是否就代表了职能部门、业务部门等等各个环节功能与流程一次性可以完成交易？代表了会签的效果。事实也是如此，就一个职能综合点支付即等于交易交割完契。

戴尔在基于该问题在网络平台作出的处包括：首先，生产环节，通过网络平台，在全球范围在不同区域比选代工厂商，标准化代工各项技术标准及成本，并作出备用积累分类。就近调配产品、组件，配送至该区域消费者。即，通过比选代工，实现了内部生产成本外部化移，在比选中获得并积累最好的技术与最低成本厂商；其次，流通环节，通过网络平台，根据世界各区域的市场消费数据，以及产品、组件的维修调换所需配件备件数据作出系统监控评估分析，对全球产品需求及备件周转进行就近厂商的必选，对于供货区域作出备货预期调配及仓储，通过回归与指数平滑等手段提前预测中长期及短期世界不同区域市场需求量。将生产与消费两个市场对接后，布局面向消费者对接的厂商与仓储的分布，并对调配周转的产品、组件、备件等预期保有量，出库周转时间进行严格控制，保证速度并使出错率在限制在最低的水平内。使其迅捷性及出错率必须保证在全球第一。全球笔记本厂商平均产品、组件及备件全球调配周转速度十天左右，而戴尔则控制在3-4天完成。

戴尔或许承认其技术与研发上与苹果IBM英特尔等稍有差距，但这差异足够忽视。重要的是，其平台体系依托其设计安排的产业链整合、产业上下游关联、产品技术关联，以及消费者产品与配件的价值链关联，完成覆盖世界众多地区的厂商、组件商，以及配件组件仓储等调配到消费者环节，为平台体系设计所慎重考虑的对接型交易设计安排完成。所拯救出的时间，打造的速度，及低差错率的质量保障，是世界诸多电脑生产巨头以自有资本去构建，所做不到的！ 由于网络渠道的创新性规划与利用，使其短短几年以非均衡增长的速度，比肩IBM、微软、苹果等世界巨头。

网络平台经济的利用所打造的财富巨头很多，绝大多数局限于流通商务环节，但是，整合产业与流通环节，集产业与商业流通为一体的，至今则还屈指可数。或许这亦是今后网络空间资源利用与深入扩展的另一大趋势。希望我国企业家能够把握机遇与挑战，亦创造一种传奇！