小型银行战略联盟的运行模式研究

　　小型银行作为金融体系中的相对弱势群体，建立战略联盟，走合作发展之路，是一个可行的现实选择。但战略联盟能否收到实际成效，能否有效弥补联盟成员各自的战略缺口，很大程度上取决于联盟的运行。近年来，许多小型银行或主动、或被动地参与到了战略联盟的实践中，有些银行同时参与到多个联盟当中。总体上讲，小型银行战略联盟的运行并不尽人意，更多地扮演着被整合、被联盟、被合作的角色，其战略诉求难以得到满足。本文就小型银行战略联盟的运行模式问题做一些粗浅研究。

　　    一 设计战略联盟运行模式的原则

　　一是独立性原则。联盟毕竟不是同一个法人企业，也不是一个企业集团，各个联盟成员都有各自的战略方向和利益诉求。合作的目的是为了各自更好的发展，而不是被兼并。在联盟运行中保持各个联盟成员的独立性，是一个十分重要的原则。一切试图消灭或淡化成员独立性的努力，都将不可避免地对联盟造成伤害。比如金庸小说里的五岳剑派，泰华衡恒嵩五派各自独立，互相声援，各取所需，运行的很好，一旦出现野心家左冷禅和岳不群，一心想着要并派，甚至要千秋万载一统江湖，最终只能使五岳剑派的联盟土崩瓦解。

　　二是信任原则。联盟的生命力在于信任。一方面互相援助，另一方面谁也不吃掉谁，有这样的信任与合作，联盟就能够健康运行。相反，如果每天提心吊胆，怕对方吃掉自己，或者一门心思只想着占对方的便宜，而不愿为对方付出，那就必然是战略联盟运行中的“负能量”，及早退出为好。信任是一种稀缺资源，战略联盟是介于企业自身和残酷竞争的市场之间的一种组织形式，其好处就是能够提供这种稀缺资源，从而降低企业发展的成本。每一个联盟成员都应当珍视这一点，多想着付出，少想着索取，从点点滴滴着手，建立起广泛的双边及多边战略互信，让其他联盟成员都愿意与自己合作。

　　三是战略利益原则。联盟要有一个战略，各个联盟成员也要有自己的总体战略和关于联盟的战略。其中最容易被忽视的是联盟成员关于联盟的战略。有些成员加入到联盟中来，并不清楚自己要什么，不知道自己为何而来，这样就没有一个标准来评价到底运行的好不好。还有的加入联盟就是为了谋取自己的短期利益，赤裸裸地向其他联盟成员索取，满足不了就怨天怨地，这种心态也不符合战略利益原则。所谓战略利益原则，包含两层含义：一方面，联盟要有一个战略，要有整体的利益诉求，同时要照顾到各个联盟成员的战略和利益诉求；另一方面，每个联盟成员也有自己战略，有各自的利益诉求，但这种利益诉求是战略性的，不能看成是一时一地的一锤子买卖式的交易。

　　四是衔接性原则。就是联盟的运行要和各个联盟成员自身的运行相衔接。联盟的运行应避免过多一致性要求，要尽可能地具有包容性，追求一种包容性发展。各联盟成员在自己的组织内部，要建立必要的与联盟对接的机制，特别是企业高层要投入必要的精神关注、关心联盟的运行，真正把融入联盟、整合联盟的资源和知识作为企业自身日常运行的一个重要组成部分。衔接的好，联盟运行就会比较顺畅，联盟成员从联盟中的获益也会更直接、更明显。 

　　二 小型银行战略联盟的特殊性及其分类

　　小型银行的业务特征决定了其战略联盟的特殊性。可以概括为三点：一是专业性强。银行业是百业之王，各个行业、各个方面都要涉及到，具有综合性和高层次性，对专业水平的要求相对较高。二是对社会公众影响大。银行的服务惠及社会公众，同时一旦银行破产，也会影响到千千万万的人，甚至有可能引发社会动荡。因此，对银行的风险管理要求很高，是一个高门槛行业。三是互补大于竞争。小型银行大多是区域性、地方性的，具有各自的优势市场领域，相互之间的冲突比较少。同时联盟各方实力相当，有的具有先发优势，有的在某些方面具有核心能力，但都还不足以强大到吃掉对方的程度。鉴于这些特殊性，小型银行战略联盟不仅需要而且完全有可能充分发挥其重要作用，可以在联盟框架下，构建起与各个战略合作领域相适应的、高效灵活的运行模式。

　　    其实模式无所谓好坏，关键在是否适合。构建与合作领域相适应的运行模式，对小型银行的合作战略很重要。从小型银行不同合作领域的诉求出发，可以从以下几个方面考虑：

　　第一，区分战略性合作和非战略性合作。合作无时不有，无处不在，但并非所有的合作都是战略性的。对于非战略性的合作领域，不必要依托第三方，甚至也不必签订战略合作协议，一对一、就事论事式的直接合作就可以了。当然，从非战略性合作到战略性合作也有一个逐步发展的过程，今天的非战略性合作，很可能到明天就变成了战略性合作。

　　第二，在战略性合作领域，应当区分简单的合作和复杂的合作。简单的合作，或者自己不会做，或者不愿做，或者自己做不符合比较优势原则，但通常都可以一次性地得到解决，解决方案比较明确，也不涉及复杂的合作链条，这种情形就适合直接联盟方式。可以双方一对一签署战略合作协议，建立起持久的战略联盟关系。如果是复杂的合作，合作领域本身难以解决，需要整合多方面的力量进行探索，十分重要，同时具有很大的不确定性，远远超出了自身资源和能力所能把握的水准，这种情形就需要依托第三方组织来建立战略联盟。本文重点探讨依托第三方组织的战略联盟运行问题。

　　第三，在依托第三方组织的战略联盟框架下，还应当区分具体的合作领域，实施双边或多边的灵活多样的合作模式。有些领域适合浅层次合作，有关方协商好，直接合作即可。有些合作领域耗时较长，也会涉及商业机密问题，需要签订一个具体的合作协议。还有的合作领域，涉及很大的责任，需要付出极大的成本才能完成，就需要采取类股权式联盟的方式，以硬化对联盟各方的约束。总体上说，就是要针对具体合作领域的特点，给定一个对联盟成员间信任资源的控制程度，从而形成联盟框架下的协商式、契约式、股权式等具体运行模式。

　　    三 小型银行战略联盟运行的六种具体模式

　　针对不同合作领域的具体特点，从合作参与方、合作方信任资源控制两个维度，可以将小型银行战略联盟的具体运行模式设计为六种：

　　   （一）双边协商式合作模式

　　双边协商式合作模式是指联盟成员间一对一的、主要以协商方式促成合作的一种合作模式。这种方式类似于君子协定，隐含着一个前提，就是合作双方都默认对方是讲诚信的。一般不涉及付费问题，可能会有一些商业礼节性往来。当然也可以采取付费方式。

　　双边协商式合作模式适用于一些合作层次比较浅的项目，一般不涉及商业机密。比如经营管理经验的学习借鉴，就适用于这种方式。在企业发展过程中，由于发展历程不同和机遇、环境不同，每个企业都会有相对比较擅长的领域，在这些领域积累了独到的、接近于规律性的经验和知识，具备在更大范围内推广的价值。这种经验和知识不因被推广而受损，企业也不会因此而影响到商业机密和发展机会，在这种前提下，其实企业是愿意被别人来参观学习的。合作双方可能在某一个场合或者通过某种或主动或被动的渠道，认识到彼此的可学习之处，经过简单协商，就可以确定互相学习的具体安排。也可能是甲方向乙方学习，过一段时间乙方再向甲方学习。还有可能甲方学习乙方的经验，然后乙方在另外一些领域甲乙双方的合作中起主导作用。总之，这种知识的学习，或者基于合作双方各自在某些领域的先发优势，或者基于某一方在经营发展上整体的先发优势。

　　这种合作模式适用于距离联盟各方战略核心利益比较远的领域，但在具体合作中可以采取一些比较深层次的做法。比如可以派类似访问学者，实地考察、观摩、体验、交流，用一个比较长的学习周期，对某一方面的知识达到熟练掌握的程度。这种深度的学习与商业机密无关，是对于一般的规律性知识的探寻，由于别人已经做过了，站在别人的肩膀上，就会走得更快。如果是以刺探商业机密为目的，那就大错特错了。

　　还有一种较深的双边协商式合作，可以共同成立课题攻关研究小组，发挥双方各自的优势，形成合力，攻坚克难，解决一些双方共关心的重大疑难问题。

　　除了互相学习借鉴，其他如市场信息共享、政策信息共享、人脉资源的互助、对一些重要问题交流看法等等，显然都是用于这种模式。

　　   （二）多边协商式合作模式

　　多边协商式合作模式是指涉及多个联盟成员的、主要以协商方式促成合作的一种合作模式。这种方式同样就是默认合作各方都是讲诚信的，不需要人为设防。比较典型的是召开各种论坛、研讨会、座谈会、交流会，大家就一些问题充分表达自己的看法，分享各种信息，研究讨论一些深层次的问题。适用范围同样是一些不涉及商业机密的、合作程度比较浅的领域。

　　   （三）双边契约式合作模式

　　双边契约式合作模式是指联盟成员间一对一的、主要以契约方式开展合作的一种合作模式。这种模式可能并不涉及商业机密，但合作双方需要付出极大的精力和成本，虽然也可以假定对方是讲诚信的，但如果一旦违约，会造成比较大的损失，也就是说，这种模式的合作对违约的容忍度比较低，需要按照合同严格追究违约者的责任。

　　双边契约式合作模式适用于一些比较具体的业务种类。比如联合贷款，双方共同选定一个项目，签合作协议共同为客户放款，双方都应当诚信履约。如果一家投了，另一家没有投，很可能客户的资金仍然不够用，已经投放贷款的银行若再继续增加额度，单户贷款比例就会超标，这样就形成一个骑虎难下的尴尬局面。再如票据业务的合作、资金类业务的合作等，对时间的要求很强，如果不能诚信履约，损失会很大。契约就是对合作双方的约束。在联盟框架下，签订若干个具体业务合作的契约是必要的，联盟只是类似于建设一个“熟人社区”，让联盟各成员单位可以快捷方便地找到各自的交易对象。

　　   （四）多边契约式合作模式

　　多边契约式合作模式是指涉及多个联盟成员的、主要以契约方式开展合作的一种合作模式。这种模式同样对违约的容忍度比较低，需要签订合同，并严格按照合同追究违约者的责任。

　　多边契约式合作模式适用于具体业务，也适用于其他的一些领域。比较典型的有两个：

　　一是银团贷款。联盟最适合做这类业务。由一个发起行选定项目，在联盟框架内组团，认同该项目的就签订合约，积极跟进，达到一个集中力量办大事的效果。

　　二是行业自律。联盟可以发起一些倡议，比如禁止不正当竞争，开展绿色信贷，强化社会责任，严格保护消费者利益等等。联盟各成员单位可以共同签约，并向社会公告。这类合作虽然是一种软约束，但对于品牌塑造和提升公信力也是很有价值的，可以充分地进行探索和尝试。

　　   （五）双边股权式合作模式

　　双边股权式合作模式是指联盟成员间一对一的、主要以股权融合为基础开展合作的一种合作模式。这种合作模式适用于一些特别重要的、甚至涉及到一些商业机密的合作领域，需要合作双方变成紧密的利益共同体、命运共同体，只有达到这样的紧密程度，合作双方才能够充分互信，合作事项才能够有效地进行下去。

　　比如在资本和核心技术等领域的合作，大体上就适用于这种模式。一家银行持股另一家银行，或者互相持股，这样就在层次比较的股权层面、资本层面建立了联系，战略合作的紧密型和可持续性就达到了一个新的境界。相互持股既是一种资本补充手段，更是一种双方紧密捆绑的粘合剂，这样一来，对方的事就是自己的事，一些所谓的核心机密也就淡化了许多。有一些核心技术事关企业命运，是应当严格受到保护的，如果在这些领域提出合作，一般也应当在股权融合的基础上进行。如果因一般性的合作而丧失核心技术，对企业无疑是一场灾难。

　　  （六）多边股权式合作模式

　　多边股权式合作模式是指涉及多个联盟成员的、主要以股权融合为基础开展合作的一种合作模式。这种模式应当在联盟框架内进行，就一些特别重要的、具有战略价值的、涉及商业机密的合作领域，通过合作方参股，设立专门基金或专门机构的方式，把各个合作方紧密地聚合起来。目的就是把大家变成利益共同体、命运共同体、事业共同体，扎扎实实地开展合作。

　　就小型银行战略联盟的运行来看，至少以下四个领域适用于多边股权式合作模式：

　　第一个是战略咨询领域。战略问题至关重要，但它又无一例外是所有成长期小型银行的短板。这个领域需要大家共同研究。靠专家解决不了，专家往往抓不到问题的实质。靠监管部门也解决不了，监管的角度、关注点与商业银行往往不一致。只有用合作的方式研究出来的东西才是最靠谱的。建立这样一个股权融合的战略咨询公司，各成员单位才能够尽其所能，同时也才能在成本分摊前提下实现各取所需。需要注意的是，对战略这样的“软”问题往往被忽视掉，一些单位可能舍不得投钱，这是一种短视。当然投钱的和不投钱的在享受服务上要有差别。

　　第二个是风险管理领域。比如说对高风险机构的救助、对流动性困难的救急。成员单位一旦发生这样的情形，联盟当然要伸出援手，但这个援手也不是随便可以伸的，要有资金实力作支撑。类似于在基本社会保障的基础上，在增加一份企业年金保障、增加一份商业性保险。这样的合作显然也应当基于股权融合才能够进行。

　　第三个是科技领域。比如建灾备中心，联盟很适合做这项工作，各成员单位也十分需要。也可以共同开发一些大家都需要的科技项目。还有所谓的柜面通、银银平台。这些都需要采取股权式合作的模式。

　　第四个是银行卡领域。比如发贷记卡，单个一家小银行发贷记卡是很难覆盖成本的，但如果以联盟发，可能就变得可行。这当然需要投入，在股权基础上相关各方可以很好地开展合作。

　　多边股权式合作模式适用于广泛的领域，特别是随着联盟关系越来越紧密、合作深度越来越高，这种模式的运用就会越来越广泛。