作者：杨柳君
“结构”对于一个事务来说怎么强调其重要性都不为过，面对企业管理，我们更应该从结构上去把握。
很多时候，在企业实际工作中，表现出来的问题往往不是技术层面能解决的，可偏偏大家都喜欢用表层的技术方法去解决，以期缓解暂时的不适。
昨天跟一个朋友聊天，他在一家大型国有房地产企业工作，最近他们公司与另外一家国有房地产公司合作了一个项目，双方各派人员参与此项目。
双方各派了几位副总投入到此合作项目，双方的这几位副总同时向一位总经理汇报工作。朋友告诉我，这位总经理实际上不太管公司的事，他大部分的时间都是在外经营各种人际关系，喝酒应酬。
总经理希望这些副总们在他不常在公司的情况下，各自承担好自己的责任，通力合作，尽量少让他费心。
可你我心知肚明，这两家公司的副总很有可能貌合神离，各为其主。
在这种两家企业合作一个项目的情况下，倘若一把手总经理能强势领导，具有整合价值观的强大能力倒也好办。像这位总经理这般“忙碌”的终日不见人影，指望手下们“自动”密切合作？那又谈何容易？
于是，他们公司最近想找位专家给这些管理者培训培训“沟通”技巧。
而对于本次培训，副总和老总的想法又不一样。
副总们希望通过培训，让老总了解到，他有必要花更多的时间和精力关注新团队，抓日常管理。而老总则希望通过培训，让这些副总们明白“沟通”的重要性，掌握“沟通”的技巧，当老总不在公司的时候，大家能好好沟通，通力合作。
诚然，他们企业目前存在的问题，绝不是上一次“沟通”技巧的培训课程就能解决的，他们面临的问题有相当的复杂性，并且还与他们公司的体制，他们的管理结构有很大的关系。
很多时候，当制度有误，当管理结构有误时，你费了劲的去提高“技术”能力无异于隔靴搔痒，基本无太大的用处，这种训练反而是白白浪费了公司的教育经费。
但就这样的状况，在企业里还具一定的普遍性，很多企业的管理者没有时间甚至没有思考到这个层面。
人们更多的是想寻觅到“特效”药，在这样一个被“快餐化”了的社会，大家哪有那么多“闲功夫”和精力去解决所谓“管理系统”的问题？
这只是我举的一个例子，为了说明凡事必须从本源出发，不能只盯技术层面。
对于企业管理来说，组织的结构更是一个极为重要的问题。
在德鲁克的书中，他给我们描述了两条组织结构的原则。
一个是职能分权制；一个是联邦分权制。
德鲁克告诉我们，组织结构必须采取以下原则之一：
“企业必须依照联邦分权制的原则，尽可能整合所有的活动，将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，同时也自负盈亏。
不可能采用这种原则的组织，则必须采取职能分权制的原则，设立整合的单位，为企业流程中最主要的阶段，负起最大的责任。”
同时，德鲁克告诉我们，“职能分权制原则适用于所有的管理组织，却是大中型企业的次要选择。”
就我依循德鲁克的观点，研究这两个管理结构的原则来看，德鲁克显然更认同“联邦分权制”的有效性。
德鲁克告诉我们，“职能性组织会造成管理上层级太多。”
“在职能性组织中，企业难以聚焦在经营绩效上。每位部门主管都认为他负责的职能最重要，试图强化这项职能，把自己单位的利益置于其他部门（不是整个企业）的利益之上。”
而联邦分权制则不同，联邦分权制“将企业活动组织成自主管理的产品事业，拥有自己的市场和产品，自负盈亏。”
例如，在通用汽车，“只要外部供应商的零件价钱更低或品质更好，汽车事业部有权向外采购，而不一定向自家公司的零件事业部采购。反之，只要能谈成好生意，零件事业部也有权把产品销到外面，甚至可以卖给汽车事业部的竞争对手。虽然他们很少行使这项权力，这个规定却绝非形同虚设，反而让两个事业部都更加壮大，更能够自主经营，也更有效率、更负责，并且达成更出色的经营绩效。”
在上面通用汽车的这个案例中，由于实行的是联邦分权制，事业部自负盈亏，也即意味着他们对本事业部的最终绩效承担责任。在这样的企业里，每个单位间是“并行”的关系，而不是“序列”的关系。
类似的事情可能在我们国内的企业里出现吗？
自家公司事业部生产的零部件甚至可以卖给竞争对手？只要对方出的价钱满意？
如果这样做了，岂不是“肥水流了外人田”？
在国内的大型企业里，这样的情况正常状态下恐怕是不会发生的。
基本上，这些提供零部件的事业部要看上游部门人的表现吃饭，上游部门的订单接的多，大家的活就多，上游部门的订单少，大家就跟着一起挨饿。
就算是仍有富余的生产力，宁可闲着，也断然不会轻易生产出产品，而且还是卖给竞争对手。
同理，公司里某个上游部门需要零部件了，自然是在公司的事业部门采购，怎么可能向外采购？倘若向外采购了，那这些生产零部件部门的同事还怎么活？
管他质量是不是上乘，管他价格是不是最合理，自家的东西当然是自家用，这还用思考吗？
但，成功实行联邦分权制的通用汽车给了我们不同的答案。
无庸置疑的是，在通用汽车这种自主经营的模式下，各个事业部门无疑会更强大，更具活力，更有效率。
德鲁克也告诉我们，“当组织需要两个以上的职能性管理层级时，就表示企业的规模已经太大或太复杂，而不适合采取职能性的组织方式。这时候，如果可行的话，就应该引进联邦分权制。”
当管理结构理顺了，当制度理顺了，才有可能真正激发出团队的活力，而且是持久的活力，这种活力绝不是靠几次激动人心的“洗脑”培训能达成的。
所以，长效的解决问题还是得静下心来，慢慢理顺结构，浮躁的寻找“特效”药是无益的。
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