“怕上火喝王老吉”的广告诉求随着其广告的大肆轰炸及强劲的通路扩张使得路人皆知，特别是学龄儿童对此广告更是津津乐道朗朗上口。王老吉防上火，能降火的品牌功能诉求表现得淋漓尽致和深入人心，并跃升为国内凉茶饮品的第一大品牌，其发展势头强劲，直逼“两乐”，一时无人能出其右，正当国人寄予厚望翘首以待其扛起民族品牌的当口，不喝王老吉的王老吉终于“上火”了。
是什么原因导致王老吉“上火”？是兄弟反目成仇。近来王老吉品牌持有人广药集团与王老吉品牌经营人加多宝集团双方都得了“上火症”，点燃了“官司之火”且火势越烧越旺，越燃越烈、大有在烈火中永生的势头。如果双方无法适度降温的话，王老吉品牌价值必被烧得体无完肤，面临品牌拐点在所难免。广药集团和加多宝集团双方“对簿公堂”的行为，让期待王老吉品牌扛起民族品牌大旗的人及品牌忠诚消费者无不揪心和无比失望。从新闻披露的有限信息及个人的观察，王老吉品牌“上火”的原因大致有以下几大因素：
1、 传统价值伦理魔咒：中国传统组织价值伦理“飞鸟尽、良弓藏、狡兔死、走狗烹”，
无论是组织大至国家朝庭，小至企业组织，组织成员大多逃不出“能共患难，不能同享富贵”的魔咒。春秋战国时期的财神爷范蠡为越王勾践设计“卧薪尝胆”复国报仇雪恨战略，并在其患难之时“不放弃、不抛弃”舍命相随，才有后来勾践战胜夫差，吞并吴国、并挥军北进，成为战国七雄的基业，到称雄称霸后弑文种至范蠡的急流勇退，退出“江湖”，重入“商湖”无不述说着组织中人性的丑陋。
后至西汉的韩信、彭越；唐太宗时期的魏征、宋太祖的杯酒释兵权、明洪武时期的刘伯温、清康熙时的吴三桂、乾隆时期的年羹尧、文化大革命时期刘少奇无一能逃出传统价值伦理的魔咒。而企业组织中比较著名国外案例有福特前总裁艾科卡被小福特的连降“十八级”当仓管守门员的典故，而国内企业中最近比较著名的案例有蒙牛前总裁牛根生、前国美总裁陈晓被逼“下野”无不诉说着宿命的轮回。
而广药集团和加多宝集团同样生存在这样营商环境及价值伦理中，是不可能独善其身的，超然物外的。李世民手握重兵，杀死太子李建成，逼迫皇帝李渊当太上皇，如果拿这个来比喻的话，广药集团是李渊，加多宝即是李世民。广药集团太上皇手握“尚方宝剑”，皇帝做得过了，可以另立“太子”，摆免皇帝。当皇帝手握“重兵”可以威逼太上皇，乃至进行兵谏“逼宫”。加多宝年营业额100多亿元，对广药集团王老吉品牌经营权费区区几百万元，让太上皇颜面何存？另立“太子”在所难免。广药集团和加多宝集团立场上的不可调和，难以双赢，分道扬镳是个可以理解的选择。
传统魔咒同样扣在广药集团及加多宝集团头上，如果有差别的话，双方的“上火”，火烧连营、所到之处没有赢家，只有输家。为何有此说法，本来广药集团和加多宝集团是绝配，王老吉品牌的优势在于国企“不差钱”靠山好，加上100多年的品牌沉淀，“根正苗红”，“老老实实王老吉，几时都使得”的诚信经营招牌。劣势是死板的国企体制，“一张报纸一杯茶”的经营模式在市场竞争如此激烈的当今社会，很难成为市场的佼佼者。也能解释为何王老吉与加多宝合作之前只能“偏安于一隅”不愠不火的缘故。
而加多宝的优势拥有先进的现代企业经营管理理念，超强的营销能力，特别是在品牌传播及营销渠道的攻城掠地方面独领风骚。劣势就在于传统的经营哲学和中国传统观念方面是其短板。罐装王老吉在市场气势如虹，得益于受到广药集团的监督，因为王老吉品牌除了罐装之外，还有瓶装、盒装等包装，广药集团为了保障其旗下瓶装、盒装产品不受市场影响和拖累，必然对罐装王老吉进行大力监督。试想，如果省了这一环节，在中国食品行业“质量门”事件层出不穷的今天，加多宝少了一层制约，加上老大本能自大和燥动，必然会“为所欲为”，出现加多宝“质量门”并不让人诧异。
不管如何绝配，在利益最大化面前，显得极端空白，又进入传统价值伦理轨道魔咒中循环。
2、 战略思维缺失陷阱：“早知如此，何必当初”，“煮熟的鸭子飞了”。让看好王老吉品
牌扛起民族品牌大旗的人士在面临王老吉品牌逐渐萎缩或者可能崩盘的态势痛心疾首。真正验证了建立一个强势品牌需要历尽千辛万苦，经过千锤百炼才能成就，而毁掉一个品牌却极端容易，只需星星之火，即可燎原。
从另一个维度来看，正是由于广药集团和加多宝集团在谈判合作时的战略短视，埋下了“火患”。双方的合作，表面看是合同到期，实质是利润分配失衡，假如罐装王老吉的市场份额只有年销售额2-3亿元，继续合作的可能性极大。广药集团向后看，合作时基于当时广东的凉茶市场及其企业内部实际的销售情况，战略短视，只顾目前，对市场前景悲观，才确定了王老吉罐装品牌经营权价值500万元/年，仅当甩手掌柜，只收“渔人”之利。加多宝集团如出一辙，对当时市场预测和自身发展态势信心不足，“摸着石头过河”，“兵来将挡，水来土掩”见招拆招的短视战略思维。中国企业人的现实和随机应变对企业品牌建设是致命硬伤。因为品牌的建设是系统长期工程，而非一蹴而就。
在我们仰视西方国家强势品牌时，品牌的建立首先源于思维，比如西方国家如美国在对罪犯判刑时，会死板地根据法律条文，A、B、C、D、E累加犯人的罪状，往往会出现判处200-300年的有期徒刑。而中国的法律和执法者觉得这样的审判很麻烦，只设了上限10多年的有期徒刑，无期徒刑和死刑，根据犯罪情节的轻重简单地有期徒刑，无期徒刑、死刑处置，突出以我为主的权威和随机应变性。人命关天的事情尚且如此儿戏，可见国人耐性、系统性、科学性、严谨度和对生命的尊重上面的欠缺。无耐性和随机应变的背后就是战略短视和对契约精神不够重视，甚至为质量六埋下隐患（不尊重生命，草菅人命）。同样体现在商业的合约签订上，当初广药集团和加多宝集团签订合作协议时，广药集团为何不多作假设，假如加多宝集团年营业额达到多少亿是个可接受的平衡点，如果超出多少个亿我们就会心理失衡，吃不到葡萄会说葡萄酸，影响合作的长期性。假如加多宝经营不善，经营一两年溜之大吉，我们是否可以通过扶持其发展壮大，保证集团公司的长期利益并对王老吉其他包装品牌的入市制造声势。
而加多宝集团也向后看，认为当时的罐装王老吉无论是市场占有率和品牌知名度极低，仅限于区域性市场，而现风头正劲成为全国性品牌，品牌价值处于行业榜首，其功勋卓著，将一个种猪养成一头大肥猪，广药集团应该感激涕零才对。双方均没有向前看，合作导火线被早早埋下，随时随地都能引爆。应该多反问，当王老吉罐装品牌经营风生水起时，达到多大的市场规模广药集团的心理是平衡和可接受的？达到多大的市场份额是其无法接受的？需要准确摸脉。之所以提出这个问题，就在于中国特殊的市场环境和契约精神的形同虚设，不要天真地认为根据合约按章办事即可，协议受法律保护不错，但并不一定合情，合理和具可操作性，“赢了官司，却输了钱财”也是常态。
当加多宝的市场份额极高时，广药私底下作文章或者用其他手段都能让加多宝的合作横生枝节，合作难以再续。养大的品牌只能为他人作嫁衣裳。如果双方都作了这些功课，就会打预防针，合作的条款就有可能是品牌经营权费按加多宝集团年营业额度比例来抽取，水涨船高或者是水落石出的利益共同体，相对合作的周期必然会延长，并尽量避免双输。非常可惜的是双方并没有做足功课，走到长期合作这一步，只站在自己立场隔岸观火，必然是火上浇油。
未完待续，下集从利益驱动零和博弈和品牌工具观念错位两个维度进行阐述，敬请关注。