俗话说，“富不过三代”，所以，家族企业往往不被人看好。

　　原因可能有三个方面：一是人才来源的局限。家族企业往往局限于家族内部取才，倾向于信任和依赖自家人，核心管理岗位只能是家族成员担任，虽然家族可以“生儿子”，也可以“招女婿”，还可以“认义子”，但毕竟自家人才供应的数量、质量和结构都很有限。这种核心人才来源的单一性和有限性，极大地影响企业内部的能力、活力与创意。二是制度化管理的瓶颈。由于家族成员之间存在着“血浓于水”的血缘关系，所以在中国特有的家族伦理和宗法传统的影响下，家族企业很难建立起真正的公司治理和制度化管控体系，很难打造出职业化的员工队伍。三是创业与守业的矛盾。家族企业的第一代往往矢志于艰苦创业，顺应天时，选择地利，广植人和，顺势而为，大胆开拓，锐意进取，辛苦备至，置之死地而后生，才得以成就一份基业。创业的成功，使第一代具备充分的条件和强烈的愿望，尽早筹备第二代接班，以传承家族事业。于是，家族企业第二代的生活历程，往往拥有富足的物质条件，丰厚的人脉氛围，可以尽情挑选的各种机会，却无意中失去了真正的成长环境，没有饥饿的体验，没有艰苦的考验，没有寂寞的困扰，没有挫折的历练，一切都是在父辈的计划和掌控中，按部就班的进行，顺理成章的发生，当然就很难有创业和创新的意愿与能力，姑且能勉强守业已然不容易，更遑论超越和发展了。到了第三代，往往更是沉湎于贵族式生活，斗志全消，一代不如一代，正所谓“一鼓作气、再而衰、三而竭”。创业难而守业更难。

　　但毕竟家族企业也有其独特的优势，也可以概括为三个方面：一是企业内部的信任和团结相对牢固。俗话说“打虎亲兄弟、上阵父子兵”。二是核心成员的理念和利益更自然的趋于一致，也就有效地降低了内部沟通和监督的成本。三是家族成员更有可能基于长期思维来考虑问题，从而尽可能规避管理层的短期行为。

　　针对家族企业的利弊，联想集团的创始人柳传志先生提出要把联想“打造成没有血缘关系的家族企业”。 因为“没有血缘关系”，便意味着可以从广泛的社会各界，不拘一格地发现、引进和培养人才，不仅来源广阔，供应充分，而且因为企业内部聚集着不同身份背景、不同性格特质、不同学识特长、不同思维模式的差异化人才队伍，面对市场的变化和竞争的形势，更有可能产生新的理念、思路和方法，从而能够更好的适应变化，把握机会，建立优势，赢得竞争，实现可持续发展。同样因为“没有血缘关系”，企业成员之间不会受制于家族伦理和宗法传统，更有机会基于共识建立相互之间实现双赢和多赢的游戏规则，即有效的公司治理和管控体系，从而有机会实现制度化和规范化的企业管理，这是现代企业的必备素质。还是因为“没有血缘关系”，企业有机会选拔不同类型的候选人，作为现在和未来的领导人才加以针对性培养，建立各发展阶段的领导人才团队和梯队，从根本上确保企业的发展和传承。显而易见，柳传志先生也认识到家族企业的优势，并希望能在建立了现代企业制度的联想，融入这些优势。

　　为此，柳传志先生自1984年联想创业以来，近30年如一日，致力于建立联想独特的企业文化，以此作为企业的立足之根、发展之源和传承之本。柳先生把联想文化和核心理念通俗地称之为“入模子”，这个模子其实是一系列简明精要的方法论，最初包括三条原则：建班子、定战略、带队伍。在2004年底实施“蛇吞象”战略，收购IBM公司的PC业务，成功转型为国际化公司以后，在上述三条核心原则的基础上，新增加了“尽心尽力、说到做到”的核心价值观，确立为新时期联想集团的企业文化，从根本上确立了打造没有血缘关系的家族企业的坚实理念和原则基础。

　　1988年前后，柳传志先生在联想公司刚刚创业4年的时候，就通过市场招聘的渠道，开始积极选拔和培养下一代接班人，先后选择了孙宏斌、郭为和杨元庆三位候选精英，投入十余年坚持不懈的努力，着力培养，精心打磨。2001年，柳传志先生在自己50多岁正当盛年、精力旺盛、头脑清醒的时候，便毅然决定交班给接班人，以便自己可以“扶上马、送一程”，确保公司成功实现代际传承和超越式发展。当时在选拔接班人的问题上，局外人都很替柳先生为难，觉得他在两位同样出色的候选人——郭为和杨元庆之间，实在难以取舍。然而一贯坚持以清晰的原则导向为行动指南的柳传志先生却举重若轻，不但干脆利落地选择了杨元庆作为主营业务联想集团的接班人，而且成功地挽留了落选者郭为先生，并以他为核心发展了联想控股旗下新兴的IT软件与服务产业。二位性格迥异的接班人不但成功传承和扩展了联想的事业版图，使今日的联想控股建立在IT业“软硬兼施”的牢固基础之上，成就了世界级的宏伟事业，而且成功传承和扩展了联想富有生命力的企业文化和核心价值观，奠定了基业常青的扎实根基。