肇始于2月16日的“地板门”事件，可谓是2012年房地产市场的第一件大事。其发酵速度之快，传播范围之广，潜在影响之深，估计已远远超过最初爆料人“李晓燕”的想象。

“地板门”至今，质检部门都已发布了检测结果：对安信地板的抽检和万科送检的结果，除了万科佛山一个项目的一幢楼外，无不是“合格”。

或许是“爱之深，责之切”之故，笔者从事件之初就给予了高度关注。除了接受媒体的密集采访外，2月20日，笔者还发表了博文《对万科“地板门”事件的20个疑问及其所折射出的房企采购理念及流程问题》。文章影响力之大，连本人也始料未及。

尽管这一事件现今已基本平息，但笔者在博文中及随后所提出的一系列质疑，至今未见安信、万科及质检部门的正面答复。比如，事发后三天，上海质检部门才进行抽检；抽检后一周事件才公布质检结果——为什么间隔这么长时间？所抽检地板是不是万科所采购的那一批次？如果是，因为甲醛会自然挥发，估计早就挥发的差不多了；如果不是，抽检结果有何实际意义？另外，万科送检的样品和被抽检的库存样品，是不是同批次库存？从生产日期到质检日期，间隔了多久？等等。这些疑问，至今困扰着包括笔者在内的亿万关注者。

是的，万科没有自证清白的义务，但作为销售额排名第一的行业标杆企业，想自证清白也是不难的：只要公布采购合同签订日期、合格证上的生产日期，不就自然让大家疑虑全消了吗？可惜，万科至今没有全部公布足以自证清白的证据，也因此使人对其产生了更多的疑问：为什么万科开始时急于与安信撇清关系？而当安信董事长到万科的佛山项目，承诺由安信公司承担全部损失外，郁亮却又在新闻发布会上为安信仗义执言？万科“100%负责”的意思到底是什么？

相信质疑还会持续下去。虽然万科没有自证清白的义务，但别人也有质疑的权力。

万科到底怎么了？从2008年的捐款门、降价门事件，到去年的“香河地案”，再到今年的“地板门”事件，在接受某家媒体采访时，笔者不禁发出这样的哀叹。

2010年和2011年，万科连续两年实现合同销售额千亿以上。其中，2010年1081.6亿元，去年实现1251.4亿元。如果不考虑其后紧追不舍的万达、中海&中建、绿地、保利等企业，至少万科这几年还是当之无愧的行业老大。

王石在“地板门”事件后曾放言，“到2014年实现合同销售额2000亿元”。但作为十多年长期从事房地产企业研究与咨询的笔者来说，这其实算不上什么目标，因为这一目标的实现之于万科来说是很容易的，甚至是有些保守。

首先，万科在2010年及之前的六年时间里，年度销售额复合增长率是接近50%，其中2009年和2010年销售额翻了一番多（2008年销售额是487.7亿）。虽然2011年销售额增长率由70.5%下降到了12.4%，而在四年内销售额达到2000亿元，年均增长率仅是17%；六年时间内再增长1000亿元，增长率则下降到了7%。可谓是销售额成倍增加的同时，增长率也在快速下降。第二，即使充分考虑到国内房地产市场的种种不利因素，未来十年内，全国商品房销售总额增长率也难以低于10%。如此一对比，到2020年万科再总结时，岂不是“跑输了大市”？第三，也是最应值得注意的是，如果考虑到房价上涨因素，则实际增长率就更低了。其实，真正熟悉房地产企业的人都知道，衡量一个企业的开发能力不只是看销售额，主要是看开竣工面积和销售面积。如果以2011年1075.3万平方米的销售面积为计算基数，未来十年内的增长率则更低了。

难道王石对万科的增长性和可持续性产生怀疑了，抑或是有意埋下了伏笔，抑或像第一个1000亿一样，对市场判断有较大偏差？其实都不是。根据笔者多年来对万科的持续跟踪研究，万科有意放慢发展速度才是主要原因，而背景则是万科正在寻求实现有规模增长模式到质量效益型增长模式的转变。

凡事皆有因。

首先是房地产市场形势的变化。从二月份王石回国后的公开讲话来看，可以理解为他是支持房地产调控的，而且已基本判断出“政策调控不动摇”是真的。所以，王石对未来房地产市场和万科的发展并不乐观。

另外还有来自保障房市场的挑战。“十二五”期间，国家推行住房“双轨制”，3600万套保障房建设计划是不会改变的。无论承认与否，保障房市场将确定无疑地会分流相当一部分商品房消费者。如果说“限购”政策对高端豪宅开发商影响较大的话，那么，保障房将对以普通商品住宅开发为主的开发商有较大影响。比如万科。不要忘记，万科的发展在很大程度上依赖于市场化的商品房；不要忘记，万科是做主流住宅的，其住房消费者中自住购房者的中小户型普通商品房比例较高（2010年销售中144平米以下户型占比88%）——恰好有很大比例是保障房的对象！更不要忘记，十多年来，万科从来没有从战略高度、民生高度真正重视保障房建设，只是间或做一些罢了。面对如火如荼的保障房建设市场，难道不是很大的挑战吗？

但对万科来说，真正的挑战不是来自外部，而是来自内部。

第一个挑战：战略及开发模式的挑战。

去年初，在实现千亿后，万科总裁郁亮曾经说过，“如果过去最大的挑战是人才的话，那么其后就是战略”。外人难以揣摩郁亮为什么说出这样的话。只能说，郁亮在反思万科的战略，在构思万科的新战略。或许郁亮已经意识到，不涉足商业地产是万科的重大战略失误；即使2010年开始投资商业地产了，可能也已错过了最好时期；在“后王石时代”，如何避免战略失误，如何保持持续健康发展，是自己必须面对的问题。

但是从近期公开报道来看，王石和郁亮在是否涉足商业地产，及其投资比例多少等问题上或许有根本性分歧。例如，王石在香港某活动上就说，万科一定要走专业化。而王石所说的专业化或许针对的就说万科涉足商业地产，开始热衷于资本运作。

目前万科引以自豪的经营模式是“主流住宅、快速周转、战略纵深”。毫无疑问，这种模式成就了今天的万科，也是万科的成功经验。但面对市场形势的变化，这种模式反而可能会成为万科的“迷魂药”。（1）主流住宅。如前所言，这一产品定位有一部分与保障房相叠合。如何在不降低品质的前提下通过设计和成本控制区隔开自己的主流住宅和保障房，真正做到“两条腿走路”，关系到万科是否能够可持续发展。（2）快速周转。但随着万科开始投资经营性商业物业，万科还能实现快速周转吗？（3）战略纵深。如何在坚持“战略纵深”的同时，做好市场结构的合理布局，也是万科必须要想明白的。

更为重要的是，从2011年业绩指标来看，万科依然没有实现销售额和利润的同步增长，这表明万科由“规模速度”向“质量效益”增长模式的转变还未见明显起色。

在房地产企业发展历程中，有一个“天花板规律”。说的是一个企业在发展到某一阶段时，必然会遇到“天花板”，例如10亿、50亿、100亿、200亿。现在，万科已经突破了千亿天花板，但突破后到底该怎么走下去，这是对万科最大的战略挑战。

第二个挑战是合作伙伴的能力能否同步提高。

房地产业既是资金密集型行业，也是资源整合型行业。与房地产企业有利益相关的公共关系资源非常广泛，有政府、金融机构、投资者、媒体、客户、供应商等六大类。另外还可分为内部资源和外部资源，还可按照产业链分为上、中、下游资源。

房地产企业必须整合好各类资源。但在各类资源中，供方（俗称“供应商”，是指为企业提供产品或服务的组织或个人）资源是种类最多、管理工作量最大的，是企业的核心资源之一。某种程度上说，房地产企业的开发能力取决于其资源整合和配置能力。加强供方资源管理，提高整合能力，有利于企业的品牌建设并使资源价值最大化，更可起到“水涨船高”的作用，促使企业和供方共同发展。

在“专业化”理念下，多年来，万科整合了一批优秀供方资源，包括研究咨询类、设计类、工程类、部品供应类、营销类和其它服务类供方。客观地说，许多供方在为万科服务过程中提高了业务能力，万科也在不断修正认识、转变观念。但是，现在的万科面临着新的挑战，要解决许多新的问题。这意味着万科必须全面提高自己的战略控制能力和各项业务能力，同时要求万科的合作伙伴也要相应提高自己的产品质量和服务能力，因为这决定了万科核心竞争力的构建和提升。因此对万科来说，除了基于产业链、价值链进行全面分析外，要重点整合自己“短板型”的合作伙伴，例如战略研究类、管理咨询类、品牌推广类等。必要时，不但要重新选择，还要在世界范围内选择。

其实，“地板门”事件就出在供应商身上，继而“引火烧身”。在事件处理过程中个，万科所表现出的快速反应能力、透明度都是值得充分肯定的。但面对方方面面的质疑，万科又没有及时拿出足以自证清白的证据出来，说明其还是要反思应对突发事件的方式。

如何处理好各方面公共关系，始终是万科面临的一大挑战。

第三个挑战来自于运营与管理系统。

在房地产业界，许多中小企业视万科为标杆企业，并通过多种方式学习万科。岂不知，作为不是同一重量级的企业来说，学习的必要性其实不大。而且，万科本身在运营和管理等方面存在诸多问题。这也是制约万科发展的第三个挑战。

首先是管理架构和组织结构方面。近些年来，万科采用的是“本部-区域公司-一线公司”三级管理架构。其中，一线公司有的是项目公司，有的是下辖有项目部的城市公司。这意味着万科的管理层级已达到了四级！，如此，大企业综合症就这样暴露出来了。至少，现在万科的运营效率和执行力不及恒大。随着万科开始涉足商业地产市场，成立了商业公司后，事实上已经形成了“主流住宅+商业地产”的业务格局。这就要求万科应以战略为导向，适时地优化调整企业的组织结构，重点是对对不同管理层级进行授权、权责边界和接口关系设计。

第二是制度流程方面。万科现有的制度流程体系依然具有“主流住宅”和ISO9000流程的特色，过去强调标准化，而弱化了针对不同项目类型的差异化设计。另外，在管理理念、流程设计原则和流程精细化方面，也有许多改进之处。例如，“地板门”事件就在一定程度上暴露出万科在采购理念和流程方面的问题。首先是采购价格。但如果像网贴说的采购价“低于生产成本”。就不正常、不合理了。按说，像万科这样的大开发商，都能非常准确地算成包括木地板在内的材料的生产成本、供应商合理利润（中小企业都能算得出）。如果万科算得出，如果真是“低于生产成本”采购，难道万科不知道缘由和问题的严重性吗？在万科的《地板采购关键控制程序》中规定，供应商选择的原则之一是“合理低价中标”（在质量结果合格的前提下，经济标评审以合理低价为原则）。但在实际采购活动中“低于生产成本”，就应归咎于采购理念问题了，至少不能违背合作、互利、共赢的甲乙方关系原则。另外，在《地板采购关键控制程序》中，只是规定了怎么做（how），而未见“采购技术标准”（what）。说明其流程还是有待优化、细化。

另外，还有各类管理软件的融合性问题。据悉，万科的财务、营销、成本、物业管理等都是使用的不同公司的软件。如何整合到统一的ERP平台并能够实现顺畅、高效地运行，不仅仅是技术问题，更是一个要尽快解决的运营管理问题。

第四，也是最难战胜的挑战是心态！

在这方面，笔者对万科主要有三点意见。

一是“行业老大”问题。万科是“世界最大的住宅开发商”，并未说是世界最大的房地产开发商。在紧随其后的几家企业越来越逼近行业第一位置时，万科又说并不想当行业老大。这种心态是可以理解的，但不如更加谦虚地说：“欢迎其他企业成为行业老大”。

第二点是标杆企业及管理模式问题。虽然万科自己没有自封为标杆企业，但多年来业界许多企业视其为标杆企业，进而学习万科的管理模式。有些企业为了获得万科的管理文件，不惜高薪从万科挖人。还有些企业，甚至不惜花费几十、上百万请咨询机构，那怕是照抄照搬而不顾及实施效果。为了迎合这种盲目需求，由此业界竟然奇怪地出现了不少贩卖万科管理文件的咨询机构和培训机构。其实，大凡思考过、尝试过的企业都知道，不同企业，特别是中小企业与万科是存在诸多不同的，例如所有制性质不同、发展阶段不同、战略规划不同、股权结构和治理结构不同、管理层级不同、人力资源状况及执行能力不同、市场布局及项目数量不同、产品线成熟程度不同、领导风格和企业文化不同，等等。这些不同都决定了不同的企业需要不同的管理模式。但面对照抄、照搬、借用、贩卖，从未听说过万科站出来主动地、善意地提请业界企业“不合适，没必要学”。

第三点是有粉饰年报之嫌。笔者连续多年研读过万科的年报，发现有许多粉饰。例如，虽然按照会计政策，只有在房屋交付后才能计入“营业收入”。但如果企业的“营业收入”只占到合同销售额的50%左右，就有粉饰之嫌了。另外，合作项目的销售额是否按照股东权益进行了切分，还是全部计入了自家业绩，也有待验证说明。当然，粉饰是不违规的。但是作为行业标杆企业，有些粉饰其实是没必要的。

总之，在很多事情上，万科给人的感觉是羞羞答答、遮遮掩掩，显得不是太坦荡。这只能说明万科海需要调整还心态。其实，作为万众瞩目的公众型上市企业，万科已经没有多少秘密可言了。既然没有多么秘密可言，还不如坦坦荡荡、清清楚楚地告诉公众。

正如笔者在2月20日博文中所预测的一样，地板质检结果肯定是“合格”的。但其中所暴露出的采购理念问题、流程问题等，都应引起万科的注意，并需要反思、检讨。由“地板门”时间所延伸出来的万科所面临的多个挑战，更需要引起万科足够的重视。

 

    更多管理心得，请关注宋延庆或登录兰德咨询官网www.rem.com.cn