近期读了《从优秀到卓越》，一直在想，这些从数百家业绩卓著的公司中用近似苛刻的条件取出来的卓越公司，它们能够在15年间保持股票累积收益率达到3倍以上的业绩，能够在经营惨淡的逆境中不懈坚持下来，甚至转换产品和发展方向始终在稳步前进，是什么因素决定了它们在时间的较量中胜出？是什么基因造就了它们超越竞争对手的核心能力？
我们都说现代企业管理致胜的核心资源是人。通过作者的研究，一个卓越企业之所以能够卓越，要具备三个要素，一是训练有素的人；二是训练有素的思想，三是训练有素的文化；在三个要素当中，首先要做的就是找到并使用训练有素的人。何谓训练有素的人？书中把训练有素的人定义为第5级经理人？即那些具有“平和而执着，谦逊而无畏”的特质的人。将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续而卓越的业绩。所以，要想做好事，先要找好人，在这本书中让我们真正借鉴的思想是先人后事的原则。
那么对于中国企业来讲，我们把人放在第几位呢？我们是先事后人还是先人后事？截止到目前为止，中国企业的人力资源管理分成了三个阶段，第一阶段是最初级的，有很多企业现在还处在人事管理到人力资源管理的挣扎中，人事管理的本质就是人事不分，把人和事混杂在一起，比如很多公司设立了一个人事行政部，或者是综合管理部，再者是总经理办公室下面设置两个人事专员，其实是对人的管理功能的弱化，这样的管理阶段自然属于先事后人；第二个阶段即人力资源管理，目前很多中国企业经过不断地规范迈向了这个层面，就是把人当成资源来管理，本质上是把人当成工具或者是资源一样来对待，这样的出发点决定了对人的管理是静态的，是基于职位系统的人力资源管理，这项管理往往是hr部门的职责，强调平均主义，关注流程，关注职位，重点是定岗、定编、定员、定薪，其实本质上人资管理各模块是隔裂的，其关注点不是“人”，而是功能的实现，所以造成的状态是机械性的管理。第三个阶段即人力资本管理，主要强调对人的关注，如何实现吸引、聘用、发展和保留人才？在这个阶段，主要特征是对人的管理是hr与高管共同的责任，甚至更多的是高层管理者的责任，出发点和核心是“人”与“人才”。 通过以上三个阶段的分析，我们发现卓越的公司往往处在第三个阶段，即人力资本的管理。他们很清醒地看到企业的每一个员工所具有的知识、技能、经验都是创造价值的来源，而管理的作用就是通过培养、激励、开发现有的知识、技能、经验的存量，使其更加强有力地提升业绩和效率，创造出更大的人力资本的增量。这是很聪明的选择。真正体现了人力资本最大化的效用。
因此，卓越公司的特质一是要选对人，让合适的人上车，不合适的人让其下车，这个过程也许表现上看没有人情味，过于严厉，但是实际上无论对公司还是对离开的人来讲，都是一种最好的选择。让一个不合适的人在这里浪费时间，其实本身就是一种不负责任，而公司呢，要想树立明确的用人观，形成让需要的人能够生存和发展的文化，必须做到当机立断，拖延意味着用人文化的混杂，不能够形成第5级经理人生存的土壤，而我们中国企业在用人上，更多的是多种理念的杂合，比如说用职业经理人，是用贤才，用老臣是用德，用亲戚是放心，用创业伙伴是顾旧。因此，需要借鉴的是，特别是在高管的使用上，不是先确定目的地，然后才把人们引向那里，相反，我们要首先让合适的人上车，不合适的人自然要下车，然后才决定去何处。
第二个特征，是明确标准，即什么样的人是公司认为最合适的人。如果我们把经理人分成五个等级，第1级是能力突出的个人，第2级是乐于奉献的团队成员，第3级是富有实力的经理人；第4级是坚强有力的领导者；那第5级经理人，则是具有谦逊的品质和坚定意志力的职业经理人，美国总统林肯则是一个标准的第5级经理人，而卓越公司的领导者的全部是具备这种品质的人。因此我们不难理解，当很多记者在采访卓越公司领导者时，他们总会把功劳归功于自身之外的因素，比如说运气比较好，比如说员工团队很优秀，但是如果事情不顺利，他们往往会站出来承担责任，而不是埋怨运气不好。所以说，确定人才的标准才能够选到合适的人，让他们上车。这标准不会写在岗位说明书中，不会帖在公司的墙上，而是写在公司的文化基基因里。所以人力资本管理最高的层次是文化的传承和塑造，说白了就是把这样的用人基因用文化印在每一个管理者，团队成员的内心里。让他们在日常的工作中，生活中注重去发现符合这种特质的人。
第三个特征，要清楚地认识到一点，重要的是付酬给谁，而不是如何支付。为什么这样讲？找到付酬的对象是最重要的。因为只要找到合适的人，让他们上车，他们会在力所能及的范围内会为创建一个伟大的公司竭尽全力，他们本能要求自已建功立业，成就一番事业，只要认定是对的，他们就会不计报酬地努力，而不会为了薪酬折腰（说明选对人很重要）。当然前提是公司的激励机制让他们能上车，并确保留在那里。所以，对于公司的决策层来讲，重要的是找到我们要值得付酬的人。卓越公司在选人的问题上，最令人叹服的一点是，他们不喜欢做秀，没有搞明星造势的运动，没有用华而不实的法子，坚持从内部选拔出符合第5级经理人潜质的人员，逐级培养，直于成为公司的最高领导者。这个朴素的做法我相信每一个公司都知道，但是能够坚持做到的并不多。
从内部选，从内部发现人才，找到对公司的文化深为认同的人，找到对公司充满感情的人，找到与公司一同经历逆境，经历艰难困境，一起成长的人，培养一个能够带领整个团队前进的核心人物，这是一个精心选择的过程，需要倾注很大的心血，而这种不刻意宣传自已，低调务实做法往往是卓越公司用人的理念。所以从11家行业及产品各不相同的卓越公司身上，都可以发现不约而同持有这种统一理念。与此相对应的是很多对照公司喜欢从外部高薪引进职业经理人，采取“1个天才加上1000个助手”的模式。企业会聘请一位天才领导者，由其作出规划后，雇用一批能力很强的助手帮助实施。但是这种模式往往会因为天才的离开而导致全局性的失败。这种情况在中国企业当中也不乏见。
通过对中国企业用人情况的观察，我们不难发现，认为外来的和尚会念经的企业比比皆是，内部有优秀的人才，有的就是不用，有的不知道是人才，导致成为竞争对手的人才培养基地。曾经有一家企业集团，在三年中从外部引进了14名人力资源总监，走马观花般地换人，带来了极大的负面效应，特别是人力资源管理这样关键职位，其招聘成本及错置成本不可估量。很令人庆幸的是，经历了大量的空降兵因水土不服流失的阵痛后，很多企业已经开始理性地看待这个问题，前期见到一个生产客车企业的HRD，他告诉我，他们公司已经不采取从外部聘请管理类高端人才的作法了，除了技术研发类的人才，通用致命管理职位的人才全部内部选拨和培养，说明企业有了造血的机制。
第四个特征，公司有了优秀的领导者，自然会产生优秀的思想和文化。在第5级经理的力导下，会建立一种训练有素的思想，这种思想是成为卓越公司的重要基因，说出来则是很简单的两句大白话，一是直面现实，不管现实多么残忍和冷酷，也不能回避，也就是做人要诚实。二是坚定的信念，坚信自已会成功，甚至在活不下去时会上升到宗教信念的程度。讲到这里，讲一个关于斯托克代尔的故事，此人是美国海军的上将，作为最高军事指挥官在越战中被俘，8年间被严刑拷打，很多人都不堪忍受以自杀求解脱，而他在拒绝了越方不将自已作为受优待战俘宣传的典型后，一直坚持争取获释的机会，他发明了一个5对5模型的代码与犯人进行内部交流，打破越方要将他们隔离的想法，当这个代码敲出我爱你时，所有的战俘均得到心理上的激励，经历了几千个日夜的煎熬，最终获释，赢得了尊重。在卓越公司里，斯托克代尔法则是其思想的根本，在其催化下，产生了一批批刺猬型管理者，面对现实，坚持不懈，善于把复杂问题简单化，坚守一条基本原则,一个理念,发挥统帅作用,不管世界多复杂,都会把所有挑战和进退维谷的局面压缩成简单的刺猬理念. 而对照公司，则同时追求许多目标,把世界当成一个复杂整体,思维是凌乱、发散的,不能集中成为一个统一观点.其实细细观察中国企业目前现状，很多公司在主业做大后，开始有了更大的想法。在主营业务的选择上，走了多业态经营的路子，它的好处是把鸡蛋放在不同的蓝子里，分散风险，但是分散的同时意味着精力的分散，对不熟悉的领域的介入意味有可能会出错，甚至会犯致致命的错误，所以选择发散的思维往往会让企业陷入多业并举盈利能力却不强，选择多个目标却频频面临困境。这一点我们要深思。做一个行业，做一个产品，我们能不能坚持把这个产品做一百年，直至成为世界上这一行业的领先者？德国很多称之为隐形冠军的企业，在这方面作出了榜样。他们在某一个很细分的领域，能够坚持做很多年，甚至100多年，之所以成为佼佼者，正是因其专一和专注，所以才会在行业中处于前列，如果思维总是发散的，心总是有旁骛，目标总是分散的，也许暂时会成功，但是能够坚持15年、30年，50年―――尚需时间的考证。未完待续且看下回分解！
