在渠道模式的选择上，经销商希望所辖的市场范围更大，而且总是要求独家经销。企业的顾虑是，给经销商圈定的市场范围过大，经销商难以将市场做透彻。
外贸企业拓展内销的时候，由于空白市场很多，为快速达成与经销商的合作，会给经销商划定比较大的市场范围，并且答应予以独家经销。
随着运营的深入，发现给经销商圈定过大的市场范围，并非经销商能够做好的。为此，不断设立新的经销商做为补充，同一个区域过多的经销商开始乱价，甚至相互拆台。
渠道调整对于内销拓展，花费的精力和成本很大，尤其是时间成本上的投入。特别是外贸企业的内销品牌尚未建立起来，进行渠道调整不但会投鼠忌器，对于一个存在诸多问题的市场，大多经销商都不愿意接手。
如何选择适应外贸企业的内销渠道模式，我们最为重要应该考虑，适应内销特征的渠道宽度。对于内销业务而言，渠道宽度有两个重要的指标：
l 内销部能够管理的经销商的数量；
l 一个区域市场内，经销商能够运营的下游终端的数量以及分销商的数量。
用这两个指标考量内销部自身管理能力，以及经销商市场覆盖能力，使之达到相互协调和均衡。内销渠道模式只有建立在这两项能力均衡的基础上，才是一个健康的有长远发展的渠道模式。
将地级市作为内销的经销区域单元
内销部由于处于建设初期，一般管理能力较弱，难以承担起管理过多经销商的责任。正是这个原因，很多外贸企业拓展国内市场，通常会选择省代模式。选择省代模式深层次的原因，是我们期望快速做到全国布局。
将区域市场做深透，还是率先进行全国布局，是外贸企业内销渠道建设应做的选择。在我们产品尚未经过市场检验，我们还没有充分的国内市场运营经验，选择直接切入全国市场运用，并不是一个明智的选择。国内很多成功的品牌都是从区域开始做起，奠定区域优势之后，再逐步拓展全国的
雅客食品于1993年在福建晋江创办，经过了10年的区域市场沉淀，于2003年通过其明星产品雅客V9，实现华丽转身并迅速成为中国糖果行业的一个崭新品牌。
安踏第一家全国品牌专卖店开业是在2001年，是安踏进行全国品牌扩张的重要标志。从1994年公司成立开始，安踏在区域市场蛰伏了整整7年的时间。2007年，安踏在香港联交所主板上市，并开始国际化，2008年，安踏已经在全国建立了5000多家专卖店。
一项对全国性品牌成长历程的数据表明，在中国，一个品牌成长为全国性品牌，需要8年左右的时间，在此之前都是从区域品牌建设开始。
我们明智地选择了区域市场突破的策略，这些区域市场经常是外贸企业所在地的省份，范围再大一些的话，包括临近的省份。
聚焦区域市场，对内销部的渠道管理能力要求相对比较低，我们管理经销商的数量也就不会很多。这个时候，我们可以以地级市为单位，划分经销商所辖的市场区域。一个省或者紧邻1-2个省，地级经销商的数量综合也不会很多。
当我们将市场聚焦于1-2个省的时候，也不要走另一个极端，以县级市为单位设立经销商，那样管理难度同样不小。对于其他省份的拓展，因为不是重点市场，我们无须做到全面覆盖，选择一些有意愿的地级经销商，让他们进行所辖市场拓展。不要陷入省代模式，期望省级经销商能够做全面市场覆盖。
一旦我们聚焦的省份市场运作成熟，其他省份那些先行进入的地级市场有良好的示范作用，为我们拓展这些市场奠定了一定的基础。如果对这些省份实施省级经销商，砍掉原有省级经销商，重新进行地级市场布局，难免叫人头疼。
内销应在地级市场设立独家经销商
当我们以地级市场作为内销的经销区域单元，选择独家经销模式，应该是我们的首选策略。地级市场的区域已经比较小了，我们应该对地级经销商予以保护，最直接的体现就是让他们成为该区域的独家经销商。
国内一些强势品牌，通常会以县级城市为区域经销单元，或者在一个地级市场选择多个经销商，这是由于强势品牌已经完全占领了消费者心智。巨大的品牌影响力下，经销商虽然心存怨怼，但也无可奈何。
得力是国内办公文具最强势的品牌，所有的文具终端都需要依赖得力品牌，因为消费者大多会指名购买得力的产品。
由于品牌强势的影响力，得力采取的渠道模式是复合渠道模式，不但有省级经销商，而且以城市为单位设立地级经销商和县级经销商，这些经销商都由得力区域销售组织直接运作和管理。
省级经销商大多是批发商，责任是对各级渠道做补充性覆盖；城市经销商大多是城市批发商，责任是运作当地主要文具零售店。
并且，得力在一个城市，不会选择一个经销商，至少会选择2-3家，得力追求的是文具零售终端的100%覆盖，一个经销商难以达到这样的目标。
未来满足各城市大型文具专业店直接向厂家进货的愿望，2007年得力发起“直耕中国计划”，直接渗透到大型文具专业店。
得力的渠道模式，得益于他们强大的品牌优势，很多经销商将市场推广精力转移到其他品牌，销售得力产品是无奈之举。
国内强势品牌的做法，不是内销的今天，可能成为我们的明天。对于一个地级市场的所辖范围，地级市的城区市场，经销商通常采取直接运作的方式，而下游的县级市场和重点乡镇，他们经常通过分销完成覆盖。
成熟的地级经销商完全能够应对一个地级市场，并且对所辖地级市场的运作轻车熟路。通过地级经销商，内销可以直接覆盖地级城市的城区市场，对于下级的县级城市和重要乡镇市场，内销可以通过地级经销商的分销能力予以覆盖。
毫无疑问，这样的市场覆盖不是100%的市场覆盖，但也是相对完全的覆盖。所以，在一个地级市场，我们品牌尚未建立，内销不易选择过多的经销商。在地级市场这个狭窄的区域，如果我们选择多家经销商，不仅伤害经销商的利益，还很容易产生窜货和乱价，处理这些问题，给内销部带来管理的难度。独家经销不但是经销商关注的，外贸企业应该充分尊重，更重要的是这能大大提升经销商的积极性。
广博是与得力同在宁波的另一家文具企业，2007年全面进入国内市场的市场，采用了区别得力的差异化渠道模式。
广博采取的全国布局方式，这是文具行业特性多决定的。办公文具如果聚焦区域市场，注定是做不大的，即使国内强势的文具品牌，在一个省内能够做到5000万的销量，也是非常困难的。
与得力不同的是，广博采取的是省级经销和地级经销结合的渠道模式。广博以独家经销为主导模式，特别对于地级市场，独家经销模式是对办公文具经销商青睐的模式。
虽然广博额零售终端覆盖程度尚不足，但是其渠道模式充分调动了经销商的积极性，企业在2007-2008两个销售年度，获得快速发展，快速成为国内办公文具的一支新军。
根据终端差异准确定义独家经销模式
终端的多元化在不同的行业，具体的表现存在很大的不同。比如，建材终端类型以建材卖场、经销商专卖店两大类型组成；饮料终端类型以士多店、连锁超市、连锁便利店、KA大卖场、酒店、夜店等复杂的类型组成。
饮料领域可以如何细分独家经销模式呢？我们一般把饮料领域的终端划分为以下几个类型：
l 全国性KA大卖场：企业往往通过直接运作的方式进行运作；
l 区域连锁性商超：有区域连锁KA大卖场、连锁超市和连锁便利店，一般会交给专业的经销商运作；
l 零售小店：包括士多店、冰点、夜宵摊等等，会交给小型经销商运作；
l 酒店和夜店：如中大型的餐饮店、酒吧、会所等类型，同样会交给专业的经销商运作。
为此，独家经销模式有了全新的定义方式。对于终端类型明显的行业，随着经销商专业化的程度提高，经销商群体也在快速沿着专业方向细分。一些经销商可能善于运作士多店，而另一些的强项在连锁超市。
对于内销而言，我们不应该在一个区域内将所有终端交给一个经销商，可以根据终端类新的差异选择不同的经销商。可以通过行业的终端细分，予以重新定义。所谓地级市场的独家代理，是在某个专业终端细分领域的独家代理。
所以，内销拓展的时候，我们选择地级独家经销模式，并不是惟一经销，而是在专业领域的惟一经销。这样可以更加精确地依据终端覆盖的要求，确定经销商并大大提高市场的覆盖率。
在为一个涂料品牌服务的时候，我们将企业的渠道划分为三大类：建材大卖场、经销商专卖店、工程经销商、家装渠道。
建材大卖场：是全国连锁性的，集中于一线城市，虽然占整体销量比例不是很大，但是对品牌形象的作用很大。而且这个渠道类型，单店销量非常大，企业成立KA部，直接予以运作。
经销商专卖店：是最为主流的渠道类型，由经销商运作，业务包含零售业务和工程业务两大部分，同时运作区域家装公司。
全国性家装公司：主要代表是东易日盛，今年全国拓展速度非常快，是企业直接运作的渠道类型，在KA部建立一个服务小组。
工程渠道：一些经销商并不善于工程的开发，为此在各区域市场设立专业的工程经销商团队，他们的责任就是开发工程项目。
这个企业的各区域市场，通过经销商专卖店和工程经销商两个专业经销方式，并且每个专业经销方式，设立的都是独家模式，即不冲突又能进行更全面的市场覆盖。