在白酒行业，做高端产品是一个普遍行为，上到几个亿的企业，下到几千万的企业，且无论企业的根据地市场是在县级市场还是在市级以上市场，这种行为似乎与企业的规模和实力无关、与企业的组织能力无关、更与企业的品牌力无关。
在所有进军高端的企业看来，当企业发展一定规模以后，做高端似乎是理所应当的事情，因为所有的行业专家都在一致的看好高端市场的未来，认为这是未来白酒企业竞争的方向、加上消费水平不断升级的客观存在、五粮液茅台等名优酒不断提价所带来的所谓价格机会、还有高端产品的利润诱惑和中低端市场竞争强度的增大，更关键的是洋河、口子窖等一些标杆性企业所取得的骄人业绩等，所有的因素都在给我一个信号：做高端是白酒企业获得更大发展的必然选择。
做高端，战略考虑还是战术需要？
营销从来无对错，企业可以任意选择自己的发展路径，选择的关键取决于外部市场机会与企业发展愿景和能力的匹配度。
在这里，尽管洋河蓝色经典的成功给了很多企业进军高端市场的信心和勇气，但是龙江家园和老村长在低端市场的成功却同样给了我们一个深刻的启示：无论什么时候企业都应该选择更有效的增长路径，这种路径与是否做高端无关，而是与企业价值的增长有关。
所以，区域品牌做高端，必须要弄明白一点：做高端是基于战术的考虑还是基于战略选择，我们认为企业如果不明白这一点，做高端将是一件很盲目的行为。
通常区域品牌开始做高端，都是从低端市场的成功开始的，企业做高端的前提一定是在一定区域市场内中低端产品获得了成功，占据了绝对的竞争优势，这时候企业选择做高端，从战术层面讲，是企业产品升级、进一步扩大竞争优势的需要，从战略上讲，企业是为了在未来获得稳定的市场和更大的竞争优势。
如果从战术考虑，企业所追求的目标就是使高端产品在成熟市场上获得应有的份额，从策略和资源投入上也只是战术性选择，仅此而已；但如果是出于战略考虑，企业必须考虑高端产品的可持续性增长，这种增长虽然是从现有的成熟市场开始的，但是未来一定是具备区域市场扩张性增长的，相应的，企业所需要投入的资源、所选择的营销模式和竞争策略也有着很大的差别。
尤其是在资源有限难以中、高端兼顾的前提下，企业是需要在战略重点投入上有所取舍的，如果选择不当，很可能使企业因为重点倾斜而丢失了中低端市场，结果也未能在高端市场获有效竞争，从而使企业的发展受挫。
毕竟区域品牌能够具备老白干这样实力的企业不多，既能使十八酒坊做到在高端市场的有效增长，又能使老白干系列产品不失在中低端市场的竞争地位。
高端战略，持续增长的关键是什么？
通过对诸多区域品牌高端产品运作研究分析，我们发现，如果作为一种战略选择，区域品牌要想在高端市场获得持续性增长，并使品牌具备区域市场扩张力的关键因素是：如何使核心的高端产品保持稳定。凡是获得成功的高端品牌如国窖1573、洋河蓝色经典、口子窖皆是如此。
区域品牌做高端，最终成就的是高端品牌，但过程一定是靠核心产品，所以，区域品牌要想在高端市场获得成功，与其说是要成功打造高端品牌，不如说是要打造成功的高端产品，当品牌价值没有真正完成积累之前，持续成功的高端产品是支撑高端品牌成功的关键，所以核心产品的稳定性就非常关键。
只有保持高端核心产品的稳定，保持高端份额的持续增长，才能使企业的高端品牌价值不断提升，才能品牌产生持久而广泛的影响力，从而使企业在高端市场的增长不以中低端市场的成功为根基而独立增长，比如洋河蓝色经典的区域扩张，即使没有中低端市场氛围的形成，一样能够获得独立增长。
从营销角度剖析，企业能否保持高端核心产品的稳定性，取决于企业的营销核心驱动力选择。我们知道，通常企业运作高端市场，其核心驱动力来自三个方面：一是团购运作能力（关系驱动）、二是渠道驱动力（利益驱动）、三是品牌驱动（品牌概念的打造和传播力）。
在实际操作中，三种驱动力量必须系统考量，合理利用。而对多数区域品牌来言，之所以难以保持高端核心产品的稳定性，关键是企业在营销过程中过分依靠渠道驱动所致，虽然最终结果是高端产品市场份额获得了有效的增长，但同时带来的是产品价格下滑、渠道利润下降，从而使产品快速被冷落，这样必然导致高端产品1-2年被淘汰的命运，企业要想继续在高端市场的份额，必须靠产品换代来实现，这样就难以保持高端核心产品的稳定性，从而使企业的高端产品运作只能局限在已经中低端获得成功的市场上。
所以，从战略角度考虑，区域品牌要想在高端市场获得持续成功，必须从营销手段上进行反思：有节制的利用渠道驱动力，更多依靠关系驱动（公关团购）和品牌驱动。
区域品牌高端运作，如何量力而行？
在实际的营销过程中，区域品牌的高端之路面临的是一些列现实的问题，关键有三个方面：一是资金能力有限导致品牌传播力不足；二是关系资源不足导致无法使公关团购成为高端市场的关键驱动因素；三是营销团队数量和质量限制，导致市场运作成效缓慢。
中国人做事，历来讲究量力而行，所以在强调前置性投入的同时，企业必须考虑自己的风险承受能力，做市场要有冒险精神，但绝对不能赌博，所以透支资源的方法不可取。
因此，迈锐思认为，通常咨询公司所倡导的高端产品运作模式——做公关团购，必有大规模的上市品鉴会；做渠道，必有大规模的买店和促销垄断；做品牌，必有高炮、户外、市级以上报纸和电视媒体投放支持等，在白酒企业的高端运作中并不具有普适性，即使企业前期通过资源聚焦的方式，能够在一段时期内做到上面所说的资源支持，但是企业还必须考虑资源投入的可持续性，必须考虑市场运作能力与资源投入的衔接——短时间的轰炸只会增加企业的经营风险，后续工作的脱节只会造成资源的巨大浪费。
所以，区域品牌做高端，必须量力而行。
1、运作公关团购，必须更注重实效
通常运作公关团购渠道有两种方式，一种方式是自上而下，就是企业直接对政府机关、企事业单位等关键人进行公关，通过团购消费和个人消费带动，启动市场；一种是自下而上，就是企业通过终端渠道找到最有价值的消费客户，然后再进行公关沟通，形成消费带动，启动市场。在企业的具体运用中，两种方式没有对错好坏之分，但有是否适合之别。
当然，如果企业在某一区域市场拥有强大的关系资源，采用自上而下的公关团购方式是最好的，但是如果是企业关系资源不足的情况下，就必须考虑公关工作的时效性，因此采取自下而上的公关团购运作可能更适合。具体做法就是，通过终端餐饮店、名优烟酒店等具体的渠道，找到有价值的消费客户资源（重度消费者和机关企事业单位关键人），以营销的方式进行沟通、公关，一步一步圈定消费者，然后通过对各个分散客户资源的系统运作，形成自己的核心消费群体，这样将更有时效性，而且这种运作公关团购的模式更适合高端市场运作能力不足的营销团队，能够使他们从渠道入手，逐步提高运作水平，达到启动公关团购消费的目的。
在这里，对于通常所说的品鉴会，一样可以作为一种常态性的产品推广手段结合起来运作，但是需要从规模和范围上进行界定，以最有价值的客户为突破口，目的性和针对性更强。
2、营销团队能力——梯队式培育，稳步提升
无论何时，企业都不能越过人的因素进行跳跃式发展，人是企业竞争最基本的要素。
在培育高端市场运作人才时，企业不能指望靠短时间的培训解决，也不太可能靠引进一两个人才搞定，必须考虑人才的梯度式培养——通过中低端市场运作，大量培育人才，通过从中不断的选拔和强化培训指导，形成一批有高端产品运作能力的人才，这样企业才不致在高端市场运作中陷入人才缺失的窘境。
3、品牌打造——慎选品牌模式，精准传播渠道
区域品牌在走向高端时，通常有两种品牌策略选择：一种是分品牌策略，即高端产品使用独立的品牌，如十八酒坊和衡水老白刚、水井坊和全兴、贞元曾和丛台；一种是副品牌或关联性品牌策略，如洋河蓝色经典、山庄皇家窖藏、国窖1573等等。
在两种品牌模式中，我们认为对于区域品牌企业来讲，一定要慎重考虑分品牌策略，除非企业有足够大的资源支撑来打造新品牌，又或者是新品牌能够让消费者产生记忆联想，从老品牌借到一定的势，否则选择分品牌策略是一种冒险。
所以，在这里，我们更推崇于副品牌或关联性品牌策略，因为它不但能独立支撑高端产品，从概念上进行更好的包装和阐释，而且能够对原有品牌起到一定的带动和提升作用，关键是利用消费者的记忆联想，使高端品牌能够从低端借势。
在品牌传播上，为有效的利用资源，除了必要的大众媒体投放，企业可以将媒体选择的着眼点放在目标针对性更强的分众性媒体上，比如楼宇广告、比如针对高端娱乐休闲场所免费赠阅的分类性杂志，选择的原因在于，这些媒体的成本较低，虽然发行量小但目标人群集中，而且阅读环境的档次与产品档次匹配，因此也是一种策略性的选择。
反思，机会还是陷阱？
无论何时，我们都不能忽略企业竞争的初衷，品牌档次的高低都只是一种战略手段，企业最大的初衷是实现规模和利润回报。在汽车行业，没有人否认“悍马”的品牌档次、企业实力、产品品质和影响力，更不能怀疑“悍马”的单品利润，但最终也没能做到基业长青。
因为在单品利润和规模利润之间，企业的最终收益是在总体利润上体现的。
历史总在不断的重演，我们也需要一次次从自己的实践中吸取经验和教训，正如十年以前，白酒行业一窝蜂的在盒装酒市场混战而忽略低端光瓶酒市场的竞争，结果成就了龙江家园和老村长一样，谁能说准，当我们又一窝蜂的在中高端价位市场展开厮杀的时候，会不会在中低档大众消费市场成就另一个“龙江家园”和“老村长”呢？
同样，这也是一个市场机会。