文/交广企业管理咨询公司首席专家李绘芳

 

前言：

 

中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。在一个企业里，中层管理团队承担着“腰”的功能，承上管下，领悟和执行高层政策，收集、处理，反馈区域市场的基层信息。市场的业绩好坏、市场开发及推广、终端运营及管理等，无不系于中层经理一身。那些没做好的企业，往往就死在糟糕的中层团队上。中层团队对一个企业的重要性不言而喻，这是每一个企业的领导层都必须重视的问题。

 

中层管理专家李绘芳老师说，但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20％的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理者表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。在我们的身边，经常看到很多的中层管理干部都很努力，加班是经常的事情，说做到“爱厂如家”一点都不过分，可是他们总是得不到老总的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。

 

李绘芳老师认为，中层是中“煎”力量。作为中层管理者准确进行自我角色定位是职场立足的基础。中层本身就意味着身处中间：上有高层、下有员工，面临双层考验，一方面，要准确领悟高层的战略意图，这考验是中层的领悟力；另一方面，要周密安排下属工作，做到统筹兼顾并取得实效，这考验的是中层的执行力。因此中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调。因此作为中层务须明白：哪些事情是我必须要做的，哪些事情则不是我应该做的；我是对谁汇报工作，谁又向我汇报；我支持辅助那些人，我又需要谁的支持辅助等。不明白这一点，中层就很会感到压力如排山倒海一样接踵而来。可以说，煎熬是中层成长的必经路径，否则中层永远成长不起来。

 

中层是中“艰”力量。有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争；没有财权，没有人事权，只有做事权。在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、艰难成长。所谓艰难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰苦卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。在此环境下，中层经理人的七项能力迅速提高：领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、授权能力、判断能力和创新能力。这为他们在职场中稳步前进奠定了坚实基础。

 

中层是中“坚”力量。作为企业骨干，中层应该有效实现三种身份的协调：在领导面前，做一个负责任的下属，要充分与之沟通，并对交代的任务不折不扣的去完成；面对下属，做一个引路人，始终考虑帮助员工发展与成长，更好的培养和发挥他们的个人特长；面对同事，则要多站在全局的角度多站在同事的角度思考问题，并及时与之沟通协调。

 

李绘芳老师说，中层管理者角色错位的四种表现：

 

第一，民意代表。一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老板说，董事会确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候，很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了。”等等，实际上这是不对的，为什么呢？你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

 

第二，同情者。有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。

 

第三，代表个人。在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。

 

第四，领主意识。还有一种情况就是，我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。

 

一家公司，要想“决胜未来”，就要“赢在中层”。而你，中层主管，就承担着公司的希望和未来！

 

李绘芳老师指出，想要做一个合格，优秀的中层，有五点是你必须学会的：

 

一、真正了解老总

 

企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。老总的思想就好象一个国家的法律一样，是企业的行动指南。因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针在这里，作为中层管理干部你要牢记一句话。在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。

 

二、深入了解公司的文化

 

如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化.一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。作为中层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好象是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞……

 

 

三、在自己的核心业务上开展工作

 

很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好周围关系，显示自己能力”。邓小平同志南巡的时候曾说：“不管是白猫还是黑猫能抓住老鼠就是好猫”。这句话通俗的说就是“有奶就是娘”。作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。工作应分清轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、又不重要又不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩。那才是我们努力工作的重点所在。

 

四、调动下属的积极性

 

你的下属就好象你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。

 

五、承担责任

 

什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。

 

无论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上五个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理效果。因此，考察一位管理者是否合格，必须看他是否胜任；看他是否胜任，就要考察他是否具备以上五种核心的管理素质。这五种核心的管理素质同时也是管理者自我修炼和提升的五个通路。