一个老妇人每天站在屋里都抱怨隔壁媳妇的衣服洗得不干净。这种抱怨持续下来，老妇人就形成了一种既定的认识：隔壁媳妇永远洗不净衣服。直到有一天女儿回家，帮着老妇人把玻璃擦干净，老妇人才发现是自己犯了错误。但是过一段时间之后，玻璃又会脏起来，老妇人的判断必将再度受到影响。

　　领导和员工之间常常出现这种问题。“要想正确地评价员工，就必须穿越这层玻璃。”

　　企业家若有所思地说道。

　　是什么使这层玻璃存在？

　　记得国内一位知名的学者曾经说过，“中国的人事管理是从皮鞭开始，到文化结束的。”

　　由于历史遗留下来的等级秩序划分和“劳心者治人，劳力者治于人”的等级界定，使得很多企业直到今天仍然实行“人盯人”战术。前不久笔者在湖南一家制药厂做咨询时，对方老总就说到这样的话“我们的领导盯得过来，上什么新的管理模式完全没必要。”由此可见，这种以人盯人为特色的皮鞭模式依然在国内盛行。通过人盯人来实行管理，利用处罚实行激励，这就是皮鞭模式的特色。

　　皮鞭模式的存在自然意昧着领导的场外监督。这种场外监督由于缺乏共同的愿景为基础，最终就常常落实到皮鞭上面。这就造就了领导与员工之间的隔阂。而这种隔阂又使得领导进一步远离员工。于是久而久之，在领导与员工之间就不得不放上一块玻璃。

　　玻璃存在的另一个原因来自于沟通不畅。这有时是因为中层的协调不力，但是大多数时候是因为企业文化上出现问题。

　　我们知道企业文化的健康首先来自于清晰的企业政治和明确的企业战略。但是这两个方面却常常是中国企业所缺乏的。因此，中国企业的文化就常常是个难以治愈的痼疾。

　　企业文化不健康造成内部亚文化的普遍存在，从而使得内部势力划分，信息人为封锁。尽管企业盈利亟须信息支持，但是信息却被随意地封存在不同的角落。在这样的企业中常常出现个人利益超越群体利益、群体利益超越组织利益的现象。这个时候，领导和员工之间就不能不存在一层甚至几层玻璃。但是企业文化的优化要突破亚文化，就在于领导是否能够穿越玻璃，寻求心灵的沟通。

　　湖南某着名餐饮企业去年刚刚改制完成，由国家控股变成领导层控股。企业在改制完成后，也进行了相应的管理变革，但是进行得并不透彻，所以，企业文化依然承袭了当时国营状态的散漫和各自为政。

　　企业领导对这一点并非不了解，但是她也很清楚，要解决这一问题就必须要涉及到领导的称职性问题。而由于当时国企时的人事制度混乱，领导称职性问题非常严重，这也包括总经理自己。由于企业产权分配还处于微妙阶段，所以，管理的天窗并没有全部打开，而原先的弊端也就依然存在。

　　为了得以监视属下，也为了保护自己。领导不得不把办公室和员工们分开。每天透过玻璃监督这一切。她相信凭借自己锐利的眼睛，可以看出哪个人在努力，哪个人心不在焉。但是她所能监视到的，毕竟只是员工坐班的时间，而员工所进行的关键业务都在非坐班时间完成。这就是企业面临的巨大风险。