前不久，这种风险终于引爆。在茸终报账的时候，企业的几个授权饭店普遍利润见涨，而总店的利润却直线下滑。老总一气之下，聘请审计人员来进行审查，才发现企业采购环节至少存在10个漏洞。正是这些漏洞的存在，让企业的利润不断地流进个人的腰包。而这几个当事人竟然就是平时中规中矩、极得领导信赖的高级职员。

　　其实该企业的问题早就存在。由于当时该企业是湖南企业中员工收入比较稳定的企业(尽管亏损，但是有很大的成本空间)，所以很多政府和国企出来的人员都通过关系进入到该企业。而这些人本来就是拉帮结派、损公肥私的高手，所以，企业早就已经帮派林立、勾心斗角了。等到企业改制之后，虽然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不满。这样就出现了各自谋取利益、彼此心照不宣的现象。而摇身一变成为老板的原总经理还没有从这种擅变的喜悦中清醒过来，企业的利润已经被再度挖空。

　　怎样打碎破璃

　　“要想解决问题，就必须打碎玻璃。”

　　当一个IT企业老总发现自己的员工原来一直没有把自己当作朋友的时候，决定打碎玻璃，把自己的办公桌和员工们摆在一起。

　　该老板从一开始就强调团队协作，所以不断地改变流程，与员工们的沟通也越来越频繁。但是他一直没有发现这个团队的真正瓶颈，那就是他和员工间的物理距离。

　　在中国文化中，领导依赖性是永远难以铲除的民族心理。所以，无论员工彼此之间合作得有多默契，每一个决议依然要努力得到领导的认同。如果是一个优秀的决议，员工往往希望从中获取一份即时的赞许和奖赏。如果是一个劣质的决议，那么员工希望从领导的首肯中逃避责任。这种心理的存在，让领导其实很难跳到团队之外。这就是为什么中国历史上“将在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

　　打碎玻璃，首先打破的是心理距离

　　对于一个大企业来说，需要把愿景织成文化来和员工分享，但是对于小企业来说，则只需要和员工作朋友。这是一个成功的小企业家的心得体会。

　　当老板坐在玻璃的另一侧时，玻璃上面就难免刻上等级秩序的字样。这样的暗示会让员工的信心和积极性受到极大的打击。因为有一种潜意识让员工知道，这层薄薄的玻璃是他永远难以打破的，除非他离开这家公司。

　　某咨询公司的老板发现一个严重的问题。那就是每次在做项目的时候，手下的员工都拿不出创造性的东西来。该老板常常鼓励大家针对项目提出一些个人见解以丰富企业的知识库，但是每次员工们都在等待老板提供原有的模板。为了解决这一问题，老板决定和员工们进行一次彻底的沟通。结果发现员工们不但在工作中和他有距离，在工二千三司乍之外也有很大的心理距离。所以老板决定实施一系列措施。

　　第一，实施角色互换，体验彼此工作感受。

　　经过认真地思考老板做出一个让他解都感到吃惊的决定。让员工和自己轮流作项目经理，以此来打掉员工的宿命感，消除心理距离。

　　果然在项目中，有机会领导老板，操作整个项目的员工们开始全身心投入了。几个项目之后，员工们已经把企业当作自己的家，普遍有了一种主人翁的感觉。这样的感觉让企业的知识管理得到了前所未有的发展。