西方的经济学教科书都告诉我们一个真理，多元化是一个陷阱，很多的教科书也都是这么讲的。但是我们看到中国的企业都在做多元化，而且从目前来看，多元化都做得挺不错，这里面到底发生了什么问题?

　　李建华说，自己曾经做过一个统计，美国现在的上市公司，将其分成十个行业，这十个行业的平均收益利润是8%，每个行业之间的方差是2.5%;同样把中国的上市公司也分成十个产业，这十个产业的平均利润是12.8%，每个行业得差是5.6%.和美国相比，我们的反差是翻一番，这说明美国每个行业的平均利润已经是非常之均衡，这样如果要进入新行业的话，进入成本是非常高的。

　　但是在中国就不一样了，有行业利润40%，而纺织业是4%多。现在假设有两个纺织企业面临竞争，大家都有1000万元资金，一个做法是仍做纺织产业，按照4%利润计算，第二年其资本是1040万;而另一企业做其他行业，以利润40%计算，第二年其资本是1400万。现在两个企业同样去竞争一个客户，前者报10美金，后者就会说：“我不要10个美金，我9.5美金，我持平就行了。”因为他只要现金流，然后用房地产做利润;而前者死守纺织业的企业，只能用纺织业做现金流，然后利润又很低，现金流也没后者大，客户随时随地可以被抢过去，银行贷款业没有前者吃香。

　　“这是我们实际工作中遇到的问题。”李建华说。在这样的背景下，在市场经济不完全充分竞争的情况下，多元化是必然的。而西方经济学教材都是美国人写的，美国市场经济已经有200多年的历史，每个行业都已经充分竞争，所以他们必须做专业化，才能真正在竞争中立足。

　　如果要做专业化，这个行业平均利润一定要高于社会平均利润，假如这个行业平均利润是低于社会平均利润，就必须做多元化，因为资本是追求利润最大化的。

　　“社会化”的人才观

　　弥补内部人员的不足

　　提问：民营企业在快速发展过程中，已经告别了过去的粗放式经营模式，代之以集约化、制度化等等经营模式，在这个过程中，人力资源也告别了过去的那种“沾亲带故”的模式，引进职业经理人制度，对此有何看法?

　　有个做纺织的老板，他有10个儿女，他过去就是纺织做得很大，现在做房地产了，他经常感叹说自己的儿子女儿不够用。“说明一个什么问题?可能在座的都有同样体会，现在要把一个很重要的工作交给职业经理人，是很困难的，还是用自己的亲属最保险，因为我们的法律环境不具备。”李建华说。

　　李建华把企业分成三个资源：货币资源、人力资源、社会资源，在未来的发展过程中，最重要的是人力资源。李建华认为，对于人力资源，企业可以把它上升为人力资本，资本是可以享用股份，尤其对于高级管理者，一定要让其有资本的概念;而对普遍的人力资源，主要模式是应该培养。

　　不过在目前的中国，特别是职业经理人，整个环境是处在初级阶段。举个例子，比如有个公司的总经理，他是被挖过来的职业经理人。据专门做人力资源的专家讲过，我国的职业经理人只要用5万元就可以让他动心，这对企业来说风险是非常大的;而在美国却没有这方面的风险，他们的职业经理人制度是非常完善的，职业经理人如果是自己跳槽，再去同业做事情是被禁止的。

　　所以这样一个环境之下，中国企业真正要想做大，职业经理人培养不大，培养不成熟，企业要想做大有点困难。

　　“什么叫万事利人，是不是一定要在万事利上班的人才是万事利人，我说不是的，只要能给万事利做事的人都是万事利人。”在目前这样的背景下，李建华非常提倡的一个人力资源观念就是，要学会用社会的人为企业服务，这其中业包括政府、高校老师、律师、财会等等，只要他为企业服务，就是属于企业的人力资源。

　　实际上，美国在这方面已经做得很好了，他们把接电话人都转移到印度去，还把做财务的职能也都转移印度去了，最近他们又把律师也转移到了墨西哥等地方去了。“在美国就留下动脑子的人，他们就是喝喝咖啡动动脑子的”，这就是人力资源的新概念，因此在现在的条件下，人力资源完全可以“社会化”，这很大程度上会弥补公司内部人员的不足。

　　品牌经营

　　争取更高的利润和价值

　　提问：浙江有很多出口企业，基本上都为外国企业做贴牌生产，只能获取利润链条上的那部分最少的价值;很多专家呼吁，我们应该积极走出去，争创国际品牌，去争取更高的利润和价值，请问这方面有什么经验可以借鉴?

　　在全球化的背景下，我们看到全世界的人都在给美国人打工，尤其是我们中国人，辛辛苦苦做出来的产品卖给美国人，美国人在上面贴个商标，价格就可以上涨十倍甚至更多，我们辛辛苦苦挣一毛钱，他们却是什么也没有做，就可以挣比我们多几十倍的钱。于是很多人就提出来，我们也应该像美国一样，都去做品牌，不能只拿价值链的最底端那部分价值。

　　民营企业改革三部曲：

　　第一阶段--认识期

　　这个阶段，因为老板要求新求变，邀请新进的职业经理人或者是团队加入企业，新人针对企业的营销、管理上带来新的思想，企业会因为新人的进入，新思想的带动而快速成长;

　　第二阶段--冲突期

　　企业有新的成长，然而蜜月期过后，就会因执行上和系统上的问题导致职业经理人跟原有团队发生冲突;冲突表现为观念冲突、利益冲突。

　　观念冲突是老团队不肯接受新思想，仍愿意按照原来的思路管理企业和操作市场;利益冲突是改革触痛了原有大多数人的利益，比如成长率要提高，费用比例要降低等，而且很多重要区域的老总都是跟随老板打江山的，固守某一区域或领域多年，占据优势市场，每年固守一定成长率，甚至搞其他副业，老板碍于情面只能睁一眼，闭一眼。

　　冲突会因为企业不断引入新的人员而加剧，这阶段的冲突，会是达到一个很高的层次，要老板最后来解决冲突，根据其所能接受的程度结束;其结果是引入一定的新军，内部淘汰掉一部分，团队最终得到改善，执行力提升;