2008年10月5日中国证监会给券商打了一剂强心针。这天宣布即将启动融资融券业务试点工作。融资融券交易又分为融资交易和融券交易两类，其中的融资业务，简单来说就是证券公司借钱给客户购买证券，客户到期卖券还款或直接还款偿还本息。众所周知，融资业务将改变中国股市“单边市”状况，这项业务不仅能起到稳定市场的作用，还将为券商行业带来重大发展机遇。当然，机会总是会留给有准备的人，只有对自己的战略进行快速调整，并且懂得强化自身风险管理能力的券商才有可能在竞争中胜出，而无法对新环境做出快速反应的券商则会面临较为困难的处境。
融资业务--诱人的盛宴及背后的深意
关于融资业务的市场盛宴已被预估有数百亿人民币，一些重量级券商早已摩拳擦掌，因为被引入的融资业务将会给他们带来巨大的收益，包括直接业务量的增长和深化客户关系管理。先期进入此业务的券商还有可能为此业务树立起行业标准。
融资业务给券商带来新的“年金”类收益流，如借款费和服务费。这些业务在市场不同周期都能给券商带来收益。根据北美、欧洲和亚洲其它地区的经验，这些额外的收入来源可能给券商带来10％～40％的收入增量。同时，通常情况下引入融资融券之后的交易量可能被刺激提升20％～40％，这一情况在美国、日本和台湾等地区都已有先例。交易量的提高无疑也会带来大量经纪佣金收入的提升。
新业务开展也为券商提供了独特的视角来了解客户信息，客户关系得到深化。例如：可通过发放融资的信息收集流程来了解客户，进而深入分析其风险等级、服务偏好以及交易战略等。如有的客户喜欢较紧密接触的服务方式，而有的客户则偏好低接触服务；有的客户采取的是主动交易战略，有的则是被动交易战略。在了解这些客户偏好后，可更好的为客户服务，使客户关系得到深化。
除了能帮助对原有客户群进行精耕细作，融资业务的开发也有助于发掘新的优质客户。这一方面是由于新业务的本身吸引客户，另外一方面有资质的券商在帮助客户进行融资交易时，还可通过用融资收益来帮助补贴经纪费，这在一定程度上使券商可降低其经纪收费，以比同业竞争对手较低的收费来吸引客户。这对券商来说无疑是竞争中的“利器”。一些新的客户可能会被吸引，券商也可在这些新客户中选择一些优质客户。这其中包括已经与其它券商建立了长期合作的客户，尤其是那些交易量庞大的客户。
另外，率先获得资质的券商可以有机会树立行业标杆，他们拥有先机来构建“业界最佳”融资业务的能力，且得以在行业推广此项业务之前构建、学习并完善其业务操作。一旦占得先机，自然也会引来其它机会，如信用度高和交易量大的客户。
融资业务展现出来的市场机会虽然很大，但券商们也需要做好各种有效的准备工作，才能更好地来分享这场盛宴。这些准备工作包括业务经营战略定位、组织结构和流程的调整、以及不断提高的风险管理水平。这三方面的工作相辅相成，缺一不可。首先，他们必须确定融资业务在整个业务战略中的角色，以确保与其它业务协调一致；第二，券商必须调整组织架构和辅助性基础架构，以确保执行能力到位；最后，券商必须改善其风险管理能力。下文我们将对这三大准备工作进行详细阐述。
盛宴三部曲之一： 业务经营战略的重新审视
开展融资业务，券商需要首先明白，自己所面对的并不是单一的盈利增长点，而是一片崭新的市场天地。如何在有效开发融资业务的同时，保证其他原有业务的增长？如何充分利用新业务与原有业务在客户以及其他资源上的交集，形成合力？如何保证自身能最大程度地适应并利用融资业务区别于其他业务的特殊性质？所有这些，都要求券商能够对自身的业务经营战略做出有效的调整。正像一个作战部队，在新的战线开拓前，自身战略战术的主动调整不言而喻，因为只有这样，才能更加合理地配置资源，确保多线作战的成功。业务经营战略直接与市场发生关系，也应为风险管理、组织结构和流程这两方面的调整提供指导方向。
发展这项业务会对券商的业务和运营模式带来哪些改变？券商面临的问题之一是长期以来的工作形成了与客户交流较少的工作方式。这种沟通模式需要及时转变，融资业务本身的特点要求与客户的接触度很高，例如：在必要时打电话给客户要求追加保证金，而过去这样的工作可能基本不存在。
在改变业务经营战略方面，奥纬认为中国券商可以借鉴成熟市场的经验。成熟市场的券商通常会在目标客户定位、产品和服务策略以及如何激发销售团队的效率方面有大的作为。这三方面的工作将会帮助券商把握业务经营战略，以及将融资业务收益最大化。
首先来看目标客户定位。这项工作的目的在于通过了解“客户潜力”和“关键触发因素”，改进产品和服务的效果，从而提升融资业务的影响力。例如：券商可以根据“交易量潜力”和“信用额度潜力”对客户进行分级，这可利用发放融资期间所收集的信息来达成。我们还可使用这些额外的信息做出不同的定价，从而尽可能扩大收益。例如采用较低的利率吸引客户接受融资业务，或者利用业务收益补贴佣金，从而刺激交易量的增加。
我们建议中国券商从一些实际问题出发，来关注目标客户定位。例如：怎样的划分标准更能体现客户的不同类型？是按风险状况、交易策略、市场经验，还是按照帐户余额情况划分？这些划分标准都要由中国券商根据自身情况来确定。当然在这个过程中还需注意要结合哪些定量和定性的信息，并且如何将这些信息与风险管理方面的要求进行统一。最后则是用怎样的方式才能更好的获得这些信息？例如可以考虑在贷款发放时对客户做一些问卷调查，通常情况下此时更能得到客户的配合。除此之外，还有其它的相关工作要继续进行，例如：“有的放矢”的访谈跟进和客户调查，这些都是获得信息的好方法。
接下来关注的层面是产品和服务。目标客户的确立仅仅是第一步，但对券商来说客户们是否愿意接受此项业务则是未来的挑战。这方面，相对成熟的市场也为我们提供了经验。以澳大利亚为例，券商为了推广此项业务会向客户提供情景分析的服务。例如：券商会帮助客户分析在分别采用和没有采用杠杆作用下的不同投资情景，依照各种情景下的结果来帮助客户决定自己的更倾向于使用哪种投资方式。在日本市场，券商为客户提供预先打包好的、带有杠杆作用的方案，例如目标投资组合。事实上，这些策略都顺利帮助了券商进行此项业务的推广。
回到中国券商的操作方式上来。我们建议他们应首先从实际出发对自己的产品和服务做深入探讨。下列几个问题可以帮助其做一些判断：采用哪些策略帮助客户增加信用额度，这些策略随着时间的推进应发生怎样的变化？例如：为了吸引客户，最初阶段券商通常情况下会给他们一些佣金的折扣，以及贷款的低利率等。这样的策略随着时间的变化又应该作些怎样的调整？
在客户和自己建立了业务关系之后，提供怎样的后续服务来维持客户关系就成为至关重要的课题。在这方面，券商需了解为客户提供何种服务，可以推动融资业务并加深客户关系。例如：券商提供的财富管理服务，此类服务往往能够增加客户的忠诚度。还有如何将融资服务与现有的服务（研究、分析和其它新服务）一起打包也很重要。例如：券商可否有选择地为客户提供业务敏感性分析的工具以辅助其业务开展？是否值得对这些工具进行推广，以促进券商整体业务量的提升？
最后需要关注的是销售团队战略问题。目标客户定位、产品与服务的推广等都离不开执行者的效率。是否能够打造出一支高效的销售团队，这直接关系到券商们的市场表现如何。
鉴于融资业务的潜力和风险，高效的销售团队的建立可以从有效的培训、有力的支持工具及良好的激励策略这三方面着手。
为了充实融资业务的销售团队，券商需要怎样的培训来帮助其提升？可选择的方法有课堂式教学、鼓励员工考取专业证书，还可通过网络教学手段来实现。其次，需要了解现有的后台工具是否足以支持业务销售？例如：是否应该建立开户指导文档？明确现有的后台系统是否能够满足客户快速或简捷开户的需求。除此之外，还应考虑客户的其它要求是否能够得到后台工具的有效支持？这些都能提升销售团队的效率，除此之外，有针对性的激励策略也很重要。券商们需要了解现有的员工激励措施和考核办法是否恰当？采用怎样的方法能更好地反映融资业务的潜力？例如：薪酬中的提成部分可以融资资产的比例、天数、或总客户价值为考量指标，这种方式的激励效果在其它市场被证明是显著的。另外可以考虑的方法是，对比“所管理的账户数量”和“所管理的融资金额”这两种不同的考核指标，根据实际效果择优采用。
盛宴三部曲之二：组织结构与流程变更
制定了有效的业务战略对券商来说并非一劳永逸。这些战略的实施通常需要内部组织的有效支持。一些失败的例子告诉我们，若内部的组织和流程未能与业务战略一起发生相应的变化，券商所制定的宏伟的市场目标也很难达到。除此之外，券商原本打算不断提高自己风险管理能力的意愿也无法企及。作为整个券商肌体的“骨骼”，我们建议券商需要及时对内部的组织架构，尤其是从支持性组织架构方面进行调整，这样才能更好的支持业务战略和风险管理工作的进行。这一过程涉及到流程、技术架构和组织职能三方面的变更。
先来看流程管理。流程直接关系到券商内部工作是否顺畅，从而可以给外部的业务战略以好的支撑。券商需了解新业务会变更哪些新流程。例如：客户信息了解、融资额度发放和保证金追加通知等流程。仅了解还不够，应如何管理这些流程更重要，比如分支机构的流程管理、集中化的流程管理等，这些都值得进一步深入分析。值得参考的一些成熟市场券商的解决办法包括：制定详细的“了解您的客户”调查问卷，以此作为融资额度发放流程的一个环节。例如：美国的券商一般会问客户30个主要关注收入和资产的问题，帮助制定更有针对性的客户服务方案。但中国券商在学习别人时，需了解不同市场对定性和定量指标/分析的使用程度有很大不同，因而需根据中国市场的实际情况进行借鉴。
新的业务也需技术架构方面的支持，在这方面券商需要考虑的问题包括：IT 系统在监控或汇总各账户、分支机构的风险暴露中将承担何种职能？集团要求怎样类型的客户监管报告，这些内容被汇报上去时又需保持怎样的频率？比如是否按照每个交易日为一次汇报。信息收集也是IT系统的关键职能之一，在这个方面券商要明白自己需要捕捉怎样的新数据，比如实时的交易量等。以及在整个监控的过程中需确立怎样的基础架构要求？例如：客户信息、抵质押品管理的风险监督需要进行怎样的改进。对于这些方面，可以考虑设立不同的风险等级来完善这个架构。
关于券商在IT架构搭建和系统实施方面涉及的问题，国际上比较通行的可供参考的做法包括：由系统自动生成交易日结束时的头寸和抵质押品的盯市盈亏，管理报告也需要同时呈现。在完善的系统下，券商可以拥有自动化的超限早期预警机制，包括客户通知，例如短信预警和内部风险管理汇总报告。在自动系统下，还可使客户的交易超过保证金水平或保证金追加通知过期时自动关仓。
除了流程和IT系统之外，券商还需注意自己在组织职能设置方面的一些细节。他们可能会有一些困惑：在业务运营中需要怎样程度的风险监督，例如是否需要设置专门的团队，或是聘请风险管理顾问。现有的营运团队应承担哪些职能？是否需要增加现有职能的范围？比如扩大客户服务的范围，如通知客户追加保证金的工作等。对此我们的建议是：关于专门的团队，券商可以考虑设置独立的岗位用来监控和定期审阅客户头寸、账户和杠杆水平。此外，还可设置专门的融资融券审批委员会，由其根据具体的情况来决定不同营业部、不同地区的限额。
综上所述，券商所需要的不仅仅是一次性的组织结构调整和IT方案，而是在管理方法中纳入对业务机会和固有风险的理解，并相应地调整组织架构、相关流程和IT支持。
盛宴三部曲之三：风险管理水平的提升
如果将券商开发融资业务比作战场上阵地的争夺，那么当你有恰当的业务经营战略作为进攻手段，完整合适的流程和内部结构来协调发挥团队的最大合力，提高风险管理水平，则为券商在攻城略地的同时，架起了一张滴水不漏的安全防护网。券商开展融资业务后，若没有可靠的风险控制体系作为支持，其面临的风险将被进一步放大。随着融资业务的迅速发展，券商面临的风险程度也会随之提高。只有拥有出色的风险管理能力并实现卓越运营的券商才可能成为行业的佼佼者。
在风险管理方面，通常情况下券商可从政策和操作两个层面入手。
首先，券商要从政策层面对风险进行管控。券商在开展业务时，通常需要考虑以下政策层面的问题：公司是否已经清楚了解并设立了开设融资帐户的标准？比如，开户者需要怎样的信用标准才被允许入市？而入市之后的交易涉及到信用额度的具体规定是否清晰？因为一般针对不同地区、营业部和客户细分之间的限额设定应有不同。除此之外，管理抵押品风险的政策也可能是一个难题，比如针对抵押品类型限额、折扣系数、保证金缓冲的规定等，这些证监会有相应规定，但券商应致力于更精细的管理，针对不同的对象可能会有细节性的不同。政策层面的问题还包括关于增收保证金流程和政策是否已经被确定下来？
针对上述政策层面的风险管控，我们建议：券商可将制定限额设定政策作为控制信用风险暴露的主要方法，同时根据客户的风险状况设定其信用限额，还可根据客户的风险状况设定保证金率。最后则是设立抵押品管理体系，借此了解并管理市场风险，如设定可接受的抵押品范围、基于波动性的折扣系数和保证金触发因素等。
操作性层面的风险管控对券商来说也不容小觑。券商容易为下面这样问题伤脑筋：
在针对融资的具体业务操作中，券商如何在自动化和人工操作中寻找到平衡？是否应采用自动化办法来评估和证明客户资格，例如：是采用风险评分卡来评估客户，还是由人工判断此客户的资质，或者两者之间的有机结合？
同时，整个交易的过程也充满风险，券商因而需构建端到端的风险监测机制，包括信用发放、头寸管理、增收保证金通知、清收及管理等各个环节在内。这方面需解决的问题包括监测体系、监测对象、监测职责、监测报告等，具体而言券商应考虑的问题包括：交易时的监督和监控体系与IT系统是否已经完善？现有的工作平台是否能支持所需的监督工作？早期预警系统在管理风险暴露中起到什么作用？它只是一般的警示还是需要相关部门作出快速反应。在所有被监督和监控的对象中，是针对账户、营业部，还是针对集团的工作更能反映真实情况？与此同时，券商还需要确定管理和监控风险的若干道防御机制和责任线。券商还需思考在整个交易的过程中，上报给内部管理部门的风险暴露监控报告需要怎样的频率和内容。是采用交易时的即时监测汇报，还是等交易日结束后的汇总。
针对这些实际操作方面可能存在的风险，我们的建议是：券商可以考虑在融资额度发放时捕捉全面的客户信息。当客户需要靠抵押品融资时，券商要使抵押品管理能力与信用发放之间保持平衡。在国际上，一些领先的同行通常会简化信用发放流程以节省时间和赢得客户，但简化的前台背后有着强有力的“后台”支持，即其抵押品的管理从制度到流程到系统到人员都有十分完善的体系，这样才能保证快而不乱，使风险处于可控之中。对于希望在融资业务方面赢得市场的国内券商，我们建议其交易系统应尽早实现全面自动化，如实时抵押品监测、增收保证金之前系统自动通知客户等，从而保障这一业务运营的科学性和有效性。同时，券商还需清晰定义公司内各个层面对风险的容忍限度，如客户经理层面、营业部层面、公司整体集团层面等各自应具有怎样的风险容忍度。
结语：一项事业成功和失败的关键，在于业务初建时的打造和后续的强化管理。对于即将新开始的融资业务，券商们的兴奋可以理解，但业界亦不可低估其可能对整体公司运营带来的风险。特别是考虑到近期例如在澳大利亚等领先市场中多家证券公司由于不能有效监控融资业务中客户的保证金水平且没有及时完成追加保证金而导致的巨额损失。在大的机遇下，每家券商的神经都被高度刺激着，打一场有准备的仗至关重要。这一准备的过程包括业务经营战略的重新定位、在券商内部所做的组织结构和流程调整，还有绝对不可低估的对风险管理能力的提升。