中国企业不必讳言让自己长大的“山寨”方式，关键是长大之后如何变得强壮，此时创新升级变得刻不容缓。

　　过去几年刮起一股山寨风，从山寨手机到山寨电视，从山寨上网本到山寨游戏机，甚至山寨春晚等等不一而足，让人顿生“无处不山寨”之感。实际上，如果我们把“山寨”宽泛地视为“模仿”，那么中国真的就是一个山寨之国——回顾过去30年里涌现的新产品、新服务和新商业模式，有几个不是模仿国外的原型而来的呢？

　　30年里，中国制造业通过引进和模仿的手段，承载了全球产业的转移，并在此过程中崛起了一批大型企业，例如格力是全球空调业的老大，海尔白色家电全球第一，联想PC的市场份额位列全球第四，华为在全球电信设备商中以280亿美元的年收入仅次于爱立信（308亿美元）。即使新兴的互联网经济也是如此：QQ之于ICQ，淘宝之于eBay，百度和开心网之于Google和Facebook，京东商城之于亚马逊……

　　当然，并非“山寨”就无创新可言。相反，其中的产业集群、供应链分工合作、控制成本、快速营销等方面的创新所发挥出的威力早已给跨国公司留下深刻印象。不过，如今那些“山寨们”长大了，继续走模仿的道路已经难以为继，它们接下来将以什么样的方式再造辉煌呢？

　　严峻挑战

　　实际上，无论是华为、海尔、联想还是其他许多中国企业，它们的发展路径非常相似，基本上都是从中低端市场发展起来的，依靠产品的高性价比一路攻城拔寨。这些市场往往是那些跨国公司对手们（阿尔卡特朗讯、诺西、IBM、GE、松下等）当时忽视或者不愿意躬身抢占的市场。

　　按照创新大师克莱顿·克里斯坦森的观点，一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。这类产品会带来两种破坏性创新类型，一种是破坏旧有市场，形成与之完全不同的新消费市场或者称为“零消费市场”；另一种是单纯的低端市场破坏者，它们没有创造出新市场，只是利用低成本业务模式，攫取了大公司看不上眼的那一部分市场，很多中国企业过去的发展套路大致符合这个模式。

　　克里斯坦森对这个问题说明得十分深刻：领头羊们面对的中高端客户并不需要低端产品，这就决定了大企业们并不会把资源向新市场倾斜，而且他们的成本构成也是专为中高端产品而设（包括人力、原材料等），又怎能以如此高的成本制造出性价比高的产品？破坏性创新需要重新建立一个价值网络。

　　正是凭借这样的机会，中国企业起先以“山寨”的方式，进入并抢占了中低端市场。主要特点为：首先模仿一款产品，改变它的成本构成使之更加适应新兴的对价格更加敏感的中低端市场；然后，以狼性营销风格快速铺设渠道、占领市场（华为以及2010年销售收入突破千亿元的美的集团，便是其中的典型，而格力空调的崛起凭借的同样是渠道的力量）；接着，再以相似的途径，开拓国际市场，即从新兴市场国家作为起点，逐步登陆欧美等发达国家市场。

　　这样的一种成长路径，按照克里斯坦森的理论，虽然重构了价值网络，但是遭遇领头羊企业反攻的风险很大。一个优秀的企业需要不断地去发现零消费市场，干一些别人意想不到的事情，才能真正脱颖而出，并彻底地将对手甩掉。

　　很明显，立足于庞大的中国市场长大了的中国企业，虽然曾经是一个低端市场的破坏者，并由此发展壮大，但他们缺乏发现零消费市场的能力，而这在克里斯坦森看来才是真正具有破坏性意义的创新能力。这也是中国企业面临的最大的成长烦恼之一。与此同时，从低端市场发迹而来的中国大企业们，其规模的快速扩张主要依赖于中国市场本身的成长与产业升级，自身向高端市场进军的能力（对应延续性创新的能力）并没有完全具备。

　　也就是说，中国的“山寨们”长大了，但仍然缺乏延续性创新和发现零市场的破坏性创新能力。如果没有这两种能力，华为登顶全球老大（已经登顶全球老大的海尔），便显得底气不足。

　　出路何在

　　北京锡恩管理顾问公司创始人姜汝祥，在去年发表的一篇文章《万科应放弃争第一》中写道：“很多公司是用原料的价值赚钱，而不是用创造的价值赚钱。万科为了争第一，也正在滑向这条不归路！”“我个人觉得，万科应当放弃做第一。因为做第一不是战略，做好公司才是战略！”

　　“第一”的意义不是在于用原材料、低劳动力成本或者别人造好的零部件去堆积规模，而在于用创造的价值赚钱。苹果公司是一个典型的创造价值的公司，它没有自己的工厂，也不需要雇佣大量的人工，但苹果产品总是能发现新的零消费市场，这就是破坏性创新的能力。而中国大企业们恰恰相反，它们有自己的工厂，雇佣着大量工人，但是在开拓新的零消费市场方面一筹莫展。这里的关键是，他们该怎样“做好公司”？

　　路径其实只有一条，那就是进行创新升级，即从发现低端市场的创新策略升级到发现零消费市场的破坏性创新。事实上，中国不少企业也找到了零消费市场，比如国美、苏宁模式对传统家电零售渠道的颠覆，如家经济型连锁酒店、奇虎360的免费安全模式等等。只不过市场的发展令这类创新要么正在失去魅力（比如电子商务对国美苏宁的考验），要么正在面临红海竞争（比如经济型连锁酒店），要么还处于成长阶段（如奇虎360）。但这些都会给予那些长大了的中国大企业们一些破坏性创新的借鉴。

　　那么，如何进行创新升级？一些中国企业正在做出尝试。例如，华为正在开拓一个全新的市场——终端消费产品，试图由此逆向整合产业链，但前提是必须挖掘到被传统市场所忽视的新市场；海尔则正在完成流程改造，将管理架构变成“倒三角”，以期发现新市场；万科的“住宅产业实践”亦在全力铺开，去年万科产业化的住宅开工面积将近150万平方米，今年将有200万平方米；由乐Phone掀起的创新模式，也在改造联想人的思维方式。

　　克里斯坦森在《创新者的解答》一书中给出了明确的创新升级路径：首先找到那些可以成为未来市场坚实基础的客户需求，这类客户是“长期以来一直想使用你开发的产品，但是一直未能得到满足的客户”。实际上找到这样的客户并不难，只是企业需要重塑自己的资源分配流程。其次，一旦发现自己产品所处的行业已经开始进入“廉价普及化”阶段时，也就是利润已经被挤压得所剩无几时，就要到整个价值网络上寻找新的利润增长点，向上游进军是个方法。

　　这些都找到之后，并不能保证企业就能实现破坏性的创新，最关键的是还要改变组织。一个组织的能力主要表现在三个方面：资源、商业流程、价值观。当组织变成大企业之后，这些几乎都沉淀成了难以改变的内容。所以，“当组织面临发展机遇时，管理人员必须首先确定有没有取得成功所需的人员和其他资源。然后再问两个问题：组织的传统工作流程是否适合新项目？组织的价值观是否能够对这一创新给予必要的重视？”

　　“把破坏性创新置于自治组织中，即可提高其在破坏性创新领域成功的可能性。”自治组织，也就是独立运营。前不久，苏宁旗下的电子商务业务——苏宁易购网，在运作1年多后正式宣布独立运营，似乎符合了破坏性创新需要的组织独立性。

　　当一切就绪之后，就是创新策略的实施。仅仅寻求正确的策略还不够深入，关键是要管理策略开发的流程。策略性举措从两个来源进入资源分配流程——谋划型和应急型。克里斯坦森认为，“在延续性创新和某些低端破坏性创新的情境下，竞争环境十分清楚，可以周密地设想和实施策略。”但是，“破坏性创新在新市场的初期阶段，人们几乎不可能处理好策略的细节。在这种情况下，管理者需要实施产生新策略的流程，而不仅仅执行这个策略。”也就是说，在正常的企业运营中，只要按照固有的流程来运作即可，而一旦实施“发现零市场的破坏性创新策略”时，就需要随时面对不确定的进程。因为对于完全陌生的“零市场”来说，之前的经验很多都用不上。

　　这不禁让人联想到，时下正被各方热议的诺基亚联合微软推出智能手机的策略。在智能手机已经进入“廉价普及化”阶段的时候，诺基亚该怎样从传统市场中找到零消费市场，并以恰当的组织形式执行正确的策略，同时还要随时调整策略？这可能是诺基亚能否绝地反击的关键所在。

　　不仅是昔日翘楚诺基亚面临创新困境，就算是刚刚风光了没几年的谷歌，也已经面临Facebook这样的新的破坏性创新者的挑战，它也在思索如何开创互联网领域内的零消费市场。谷歌尚且如此，更何况那些中国大企业们呢。对于它们来说，创新升级显然已经刻不容缓。