虽然学术界和实践界对海尔的经营管理有过种种的议论，但毋庸置疑的是，在海尔的持续成长过程中，创新一直是其文化的核心和灵魂，大到商业模式、小到员工管理乃至具体工作流程设计，皆是如此。这正是因为此，才使海尔赢得了顾客和国际商业界的较高认同与评价。
 

       在意大利内米森林的一个神殿里，有一棵特殊的树，谁能折断树枝、杀死神殿的祭司，便可以继承祭司之位。于是，“林中的一个大树下，总有一个恐怖的人影在出没。他是一个祭司，时刻要提放有人袭击杀死他，并取代他的职位。这是这里祭司职位承袭的特有方法。这个职位虽然有王的称号，但在位者总是坐卧不宁。”

　　这是英国著名人类学家和社会学家詹姆斯·乔治·弗雷泽在其著名的著作《金枝》中描述的一个片段。

　　为什么要杀死祭司呢？弗雷泽说，原始宗教或巫术认为，人总是要死的，不管怎样关心和提放，总是不能防止他的变老和衰弱直至最后死亡。不能容忍的是他的衰弱，因为这样会给自然带来难以预料的灾祸。因此，只有在他刚一露出衰退迹象时杀死他，在其严重衰退出现之前把他的灵魂转给一个精力充沛的继承者，才能避免灾祸。弗雷泽在书中还提到，在一些古老的氏族中有杀王的传统，国王任期届满时要被处死，只不过各地国王的任期长短有别：希腊斯巴达国王任期八年，而巴比伦、夏威夷的任期只有一年。

　　想起这个故事，是因为看到了张瑞敏先生2011年6月在全球政商领袖峰会上的演讲。在论述“怎样成为时代的企业”这个主题时，张瑞敏先生结合海尔的实践提出了几个环环相扣的观点：第一，只有时代的企业，没有成功的企业，企业竞争中不应存在成功的概念；第二，要想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式；第三，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的；第四，海尔的“人单合一”，是把员工的和用户需求联系在一起，由员工自己创造用户的需求，在为用户创造价值中实现自身价值；第五，这样的探索，对企业带来的非常重要的变化就是组织结构从正三角变为倒三角，领导原来是对员工做指示，但是现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持；第六，在海尔即将发生的组织变革中，七万人变成近2000个经营团队，员工成为创新的主体。

　　虽然学术界和实践界对海尔的经营管理有过种种的议论，但毋庸置疑的是，在海尔的持续成长过程中，创新一直是其文化的核心和灵魂，大到商业模式、小到员工管理乃至具体工作流程设计，皆是如此。这正是因为此，才使海尔赢得了顾客和国际商业界的较高认同与评价。

　　如果拿“杀死祭司”的故事来隐喻，张瑞敏先生和海尔这些年的工作核心，就是在努力防止企业肌体的衰退，防止在自己慢慢越弱时被别人杀死并取代。从商业的隐喻说，弗雷泽讨论中要杀死的祭司，可以看成企业的领导人，可以看成企业曾经成功的商业模式乃至管理模式，也可以看成是一家具体的企业。在企业现实中，被杀死的“祭司”几乎“尸横遍野”，但令人扼腕的是，许多“祭司”死得不明不白。

　　持续地做时代的企业，就是要时刻防止不被别人杀死。而不被别人杀死的最好方法，是不断地“自杀”——在自己出现衰弱的征兆之前进行全面的和持续的自我革新。这便是弗雷泽先生和张瑞敏先生共同给我们的启示。