家族企业战略转型与变革管理培训

讲师：谭小芳
助理：13733187876
官网www.tanxiaofang.com
培训时间：2天—3天
培训地点：客户自定
培训受众
家族企业的创建者、领导者、家族管理成员和高级管理人员。
课程收益
1、战略转型的思维；
2、提供了战略转型的“道、术、器”；
3、帮助家族企业实现组织变革和战略突围；
4、解决冲突、凝聚团队、降低内耗、提升业绩；
5、透析家族企业的管理、接班和变革的核心问题；
6、启发客户企业对中国式家族企业的经营、管理进行深入思考。
培训背景：
改革开放以来，中国的家族式企业发展速度十分迅猛，目前，我国约80％的企业是家族式企业。但是，我国家族式企业无论从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据统计，国外发达国家和地区家族式企业平均寿命可达25－40年，而中国家族式企业的平均寿命却只有2.7年！另外，国外研究结果表明，家族式企业在平均经营24年左右往往遭遇接班人问题困扰，因此，24年，也往往成为一些家族式企业的“鬼门关”！中国的改革开放目前已经经历了20多年，大部分家族式企业恰恰来到了这个“鬼门关”，如何顺利度过这个难关，真正实现企业的可持续发展，是摆在中国家族式企业面前的一大课题。
本课程由浅入深、由表及里，深入探讨了家族式企业的优势和劣势，总结了国内、外家族式企业的成功经验及失败教训，并系统阐述了家族式企业战略转型与变革管理的成功之道。欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《家族企业战略转型与变革管理培训》，寻找家族企业战略转型与变革管理的全面解决方案！

培训大纲：

第一部分：家族企业管理总论

一、家族企业管理概述
1、了解家族企业管理
2、家族企业面临的挑战
3、平衡家族和企业的要求
4、家族企业的缺点与优点

二、伟大的中国模式
1、经济增长与管理的多样化模式
2、家族式管理面对的否定
3、中国经济奇迹引发的反思
4、中国模式的学术逻辑：比谁更像家庭？

三、家族企业的领袖们
1、企业家——最重要的稀缺资源
2、企业家与企业的关系
3、企业家是怎样产生的？
4、企业家在家族企业中的位置
5、企业家精神和社会责任
6、社会应大力保护企业家

四、家族企业的三权分立模式
1、家族企业的三种权力及其组合
2、国有企业的运营模式（类家族化模式）
3、完全家族化的经营模式（传统型家族企业）
4、职业经理人制家族企业

五、看《乔家大院》，做“知本老板”
1、伟大的晋商模式
2、晋商的财股与身股制
3、看懂《乔家大院》
4、二百年不衰的大盛魁

六、与外国家族企业之比较
1、持有股票的比率
2、所有权的形态
3、继承事业的途径
4、继承企业的方法
5、分散风险的手段
6、对国家经济的影响力
分享：家族企业未来要过十道坎

七、经营环境和企业形象
1、立足于经营环境多变的时代
2、差异性是企业生存和发展的条件
分享：与时俱进的家族企业经营者形象

八、家族企业成功的条件
1、变革的能力
2、继承创业基因
3、组织环境的形成
4、明确的经营方向和经营方式
5、创业家族与公司、职员的关系

九、家族企业的四大“内伤”
1、家族企业内伤之“蚂蚁现象”
2、家族企业内伤之“弱智现象”
3、家族企业内伤之“游击现象”
4、家族企业内伤之“半仙现象”

十、家族企业管理法则
1、企业结构法则
2、家族亲情法则
3、权益分配法则
4、投资理财法则
5、企业文化法则
6、公众形象法则
7、企业创新法则

第二部分：家族企业常见的五个管理难题

一、接班人问题
1、接班人困境
2、什么人接班——内部人、外部人的选择
3、接班人的素质要求——核心能力与一般素养
4、如何接班——程序与方法
5、何时接班——时机选择

二、治理机制问题
1、治理的困境
2、治理机制的两大方面——契约治理与关系治理
3、家族企业治理的三环模式及其演变
4、契约治理、关系治理与绩效
5、家族企业特性与职业治理人的困境
6、家族企业治理模式的有效选择

三、用人问题
1、用人的困境
2、家族企业用人的模式
3、家族企业特质性与职业经理人的困境
4、中国家族企业的家长式领导的七个特征
6、激励与约束问题——制度安排与心理安全
互动讨论：用人观探讨

四、企业文化问题
1、企业文化困境
2、创业者精神特性分析
3、创业者精神传承中博弈与发展
4、企业文化的整合

五、变革管理问题
1、变革管理的困境
2、变革管理的三个观点
3、变革的模型
4、实施变革的10条戒律
5、变革失败的8个原因
6、几项重要的管理变革

第三部分：家族企业变革管理篇

一、产业演变的实质是结构大调整
1、“结构战略”的内涵和特点
2、社会结构调整：城镇化
3、经济结构调整：全球化和市场化（国有经济和民营家族经济）
4、产业结构调整：低碳经济（资源型产业和市场型产业）
5、区域结构调整：制度变革（靠关系的经济和靠市场能力的经济）

二、把握产业经济规律应对复杂经营环境
1、既要把握宏观形势，更要洞悉产业经济
2、产业经济的本质和特点
医药行业
能源行业
地板产业
机械制造
3、周期性产业和非周期性产业的比较
4、产业经济和金融经济的差异性
5、评估非周期性产业的标准

三、企业战略评估和新业务选择评估
一个健康家族企业评估的重要指标
1、盈利能力
2、家族和谐度
3、市场地位
4、创新业绩
5、综合生产力
6、关键人才吸引力
7、支付能力和现金流
8、现有业务的控制能力
9、接班人的兴趣和爱好
10、专业化团队运作能力
11、新业务选择评估标准
12、创始人的战略眼光和梦想

四、“结构战略”大变革的解决对策
1、业务结构：专注化和相关多元化
2、接班结构：创始人团队和二代专业化团队
3、人才结构：家族成员专业化和经理人的职业化
4、组织结构：单一结构扁平化和集团管控模式
5、制度结构：封闭的股权结构和开放的股权激励制度

五、企业基业长青的关键
1、与世界接轨对标的能力
（1）与行业的世界最高与平均水平接轨对标
（2）企业经营的他业借鉴
（3）企业能力的时空标准：与世界接轨，与时代同步
2、区别对手的独特能力
（1）我们的第一宗旨、第一追求是什么
（2）我们的根本优势是什么，我们的优势来源于那里
（3）我们的能力与我们的对手有什么区别
3、整合系统的竞争力
（1）要素与系统的关系：防止短板效应
（2）找到企业的核心劣势：防止乘零效应
（3）找到结合部问题：防止磨擦效应
4、持续的优势能力
（1）价值观共识
（2）制度的保证
（3）学习与适应

六、如何减少家族企业的变革阻力？
1、教育与沟通
2、参与
3、促进与支持
4、谈判
5、操纵与支持
6、强制

第四部分：家族企业战略转型篇

一、企业经营面临巨大挑战
1、我国企业变革面临三大问题：
2、制度问题、战略问题、文化问题
案例：方太厨具的愿景规划与人才战略
案例：李嘉诚的长江商学院与高层公共关系

二、感觉经济扑面而来，战略转型成为必须！
1、伟大的复兴时代——战略转型期
2、新型企业核心能力与转型期生存
3、变革时代的中国市场营销
4、市场转型——市场结构调整与消费结构转型
5、营销转型——更深层面的竞争已经开始
6、战略转型——每股收益最大化已不是企业战略要求的第一指标

三、讲述企业成长的道理
1、两类经营
战术性经营、战略性经营
2、四种模式
（1）基本经营型
（2）募股圈钱型
（3）资产交易型
（4）符号经营型
3、企业成长的两条线
4、寿命周期原理
5、比较优势原理
比较优势的动态转移
案例：惠普和戴尔的竞争：战斗正酣

四、家族企业战略转型概述与思考
1、战略转型概念
2、企业转型三部曲
（1）战略转型
（2）管理转型
（3）治理转型
3、战略逻辑VS主导逻辑
4、为什么要战略转型（内因与外因）
5、什么时候该战略转型（时机选择）
6、战略转型四大法则
法则1：价值创新模型
法则2：转型管理的“四项基本原则”
法则3：可持续发展与业务组合管理模型
法则4：战略管理的“一个中心，两个基本点”
案例：邓小平、海尔、吉利汽车、中国电信、光大银行等

五、企业战略转型能力基本要素
1、环境识别能力
2、资源整合能力
3、管理控制能力
4、持续创新能力
案例分析：二十三冶集团的战略转型能力研究

六、家族企业战略变革与创新
1、战略弹性
2、企业家战略能力
3、组织学习
4、持续创新
案例：一家房地产企业的转型历程
案例：中国汽车名企的转型与战略
案例：国美与苏宁的战略与竞争优势

七、家族企业成功转型的五大策略
1、建立现代企业制度
2、实施科学管理
3、人才机制社会化
4、经营国际化
5、资源信息化

八、战略转型的核心逻辑与关键
1、战略转型的时机；
2、战略转型的方向；
3、战略转型的核心逻辑；
4、战略转型成功的关键。
案例：家族企业战略转型实操案例分析

九、家族企业战略转型与变革管理培训总结