[导读] 零售企业主要面临哪些人才需求困惑？解决之道如何？人力成本上涨带来的挑战有哪些？如何应对？管理机制调整与企业文化建设又怎么做？
主持嘉宾：上海商学院教授 周勇
对话嘉宾： 江苏五星电器副总裁 景星
福建永辉超市副总裁 翁海辉
河北承德宽广超市总裁 陈慧民
上海天女至爱饰品公司总经理 康炳华
韬儒泰中国学习管理机构合伙人 梁石
特邀嘉宾：太子龙企业集团首席文化官 韩世友
周 勇：
我想起十多年以前，我问一位总裁他企业面临的问题到底是什么？他说有两个问题，第一个是系统的问题，没办法解决；第二个问题是人才的问题，自己培养很慢，引进又怕靠不住，。我觉得这两个问题今天仍然是存在的，只是具体情况不太一样。
今天我提出四个问题：第一个问题，人力成本上升之后有什么办法来化解；第二个问题，怎么样使一些老思想的员工能够为新形势所用；第三，从模糊走到清晰，多业态之后，需要用多种多样的人，人从哪里来、怎么取得；最后一个问题，几乎没有一个企业说大学生没有用，没有一个企业不用大学生，那么，我们怎样培养大学生，使那些大学生为我所用。
所有的转型落脚点我个人认为全部落到人力资源上，我也想与大家一起分享一下，我认为在零售当中有四种人：第一种人是用脑子的人，老板，出思路的人；第二种人是把思路细化的人，即智囊团、智能人物，无论是企业外部来的还是企业内部的，把拍板的方案具体化，细化到计划，可以实施；第三，计划细化以后就要跟人家去谈，要和供应链合作，招商也好，谈判也好，引进商品也好，都需要人，这是第三种人；第四种人就是营运的人，执行的人，具体招商招进来了，商品进来了，怎么样把东西卖出去，怎么样把服务做好，就是营运的人。这四种人不管在什么行业当中都是非常重要的，在转型过程当中我们一定要落到实处。
另外，我们做经营、搞管理需要一种逻辑，这种逻辑叫做零售逻辑也好，叫作营销逻辑也好，比如管人就分三步，第一步是教，第二步是叫，第三步是交给你，这个事情我授权了。我们推销一个产品也是这样的，要抓住两个空间，一个是抓住人的思维空间，这个东西看起来要好，还有一个是渠道空间，我们零售商所拥有的渠道空间。我们通过实践可以培养逻辑的思维能力。会场下面的同志也有一些想法，浙江太子龙服饰有限
韩世友：
今天能够跟各位同仁在这儿分享一下自我经验，我感到非常地荣幸，我叫韩世友，我原来是西北大学的教授，现在太子龙集团做企业战略和品牌文化研究已经四年多了，今年是第五个年头。
刚才周院长谈到人才的两个问题我认为可以合并来讲，第一个是如何交的问题，即交朋友，如何形成合作关系。第二个是如何降低成本。早期福建的一些大企业普遍的一个策略就是挖，包括高级运营人才和终端零售人才，所谓挖的策略就是哪个企业做得好，就通过猎头把这些企业的高级人才全揽到自我麾下，给高工资，他们认为只要一流企业的人才都到了我公司，我的企业就壮大了，业绩就上去了，可是经过事实证明，特别是从2006年以后这五年，这个模式并不是很成功，这到底为什么呢？
因为，把其他企业最成功的人才挖到我们的企业里来，最后发现存在最大的问题就是水土不服，他原来有的技能在我们的企业里得不到发挥，而你还给他高工资，这样反而对你是一种浪费和损失。也就像我们娶老婆一样，你看这个女人跟别人过得很好，但跟你就过不成了。因为你这个家庭的经济状况、做人理念、个人性格、生活方式跟她一切的一切都不搭调。
而留住人才的问题，我认为短期的“空降兵”高管人才是靠利益留人的，长期的实用型人才单靠利益留人是不行的。如果你想让短期人才在企业里水土相合、发挥能力，该怎么办呢？一般情况下是你有没有给他提供成长空间？如果没有的话他给予你的收益就减少了，也就是说纯粹拿钱办事已经死路了。而长期人才的成长空间单靠现行的人力资源培训能解决问题吗？其实哪个人力资源公司的专业水平也都差不多，也就是说中国人力资源目前面临着一个前所未有的瓶颈，专业水平在下降，而长期高工资企业也受不了，这样就导致了企业长远和短期的人才都难留，成本始终居高不下。怎么办呢？
这个其实我们已经研究出来了：具体办法是你把现在的二级人才能变成一级你就留住他了，你把一级变成特级的也可留住。但是，怎么做才能够提升人才的专业级别呢？这就是企业集团一定要花人力财力来做前沿性的战略和文化研究，因为现在的人才早已经凝固了，二级升不了一级，一级升不了特级，原因在于这些人才的整体知识结构滞后了，所以行业的支持策略也大同小异地给凝固。在这种情况下我们不要忘记国家的创新主体是企业，企业必须要主动和官方学界研究机构联合形成产学研一体化，要对理念和专业知识进行全面地突破，比如，你掌握了三种产品陈列方式，而我要让你掌握6---12种，这样的话他马上就从二级人才变成一级人才了，他也就会愿意在你这儿干，留住了专业人才这就是成本下降最本质的方法和策略。
另外，就在是企业里面要相互信任，也就是说你一定要相信员工能够胜任这项艰巨的工作，比如，
1、
2、在2009年3月，我在给太子龙企业集团的战略发展报告中，就提出了“文化立企 品牌立国”企业战略，在
3、在2008年初，我在《科学品牌发展观》一书中，就提出了“国际品牌的本质是民族文化的国际化”，本书由人民出版社于2009年3月合作出版的所证实。另外，同时在
而现实是当很多企业里，当大家都认为这个人才不行时，其实决策人心理已经否认了这个人才是无能的，这个是很要命的。所以，我认为中国企业用人是用人要疑，疑人也要用。我说的怀疑是要怀疑他有没有按计划去学习和执行，成绩有没有达标？而不是你要怀疑那个人的智商有多高，品德有多么地坏。
今年五星电器要开50家门店，一家门店按100个销售人员和管理人员来配的话就是5000个，单纯靠五星自己的培养是适应不了这种速度的。百思买过去这几年在中国上海的零售做得非常精细，我们也学到了这样一个企业在用人管理方面的经验。不过话又说回来，百思买人才储备和人力资源的要求，和国内相对比较原始、竞争激烈、完全是以低成本运作的行业形成的反差非常大，所以说我们只能从中来借鉴。
就五星电器的人才需求来说，管商品、采购、销售、服务等方方面面的人才都需要，这些人才还不可能通过美国寻求太多的资源，因为在中国的家电零售市场上，这个规则是本土企业建立起来的。
对于五星来说，我们发现在这个行业当中最好用的还是自我培养的人才。大学生不是不好用，他不好用可能是你没有给他足够的指导，如果从成本上来看，从企业的忠于度来看，我们觉得大学生还是企业长期发展的一个蓄水池。
从我个人来说，我在五星已经近18年的时间了，也是大学毕业进入到这个企业。在我们企业，目前高管和中管50%以上基本上都是从学校进入五星之后，通过自己不断的努力和企业给予的培训机会、创造发展的机会来让自己发展，现在担负企业发展和管理重要职责的工作。
另外我们还有一个对策，就是加强和专业机构的合作，我们希望引进更多高层次的人才。
公司越来越多主动到大学做路演吸引更多的大学生，我们现在对大学生培养很明确，合适的人放在合适的岗位之上。我们在门店终端做销售的，他一天可能就做那么几件事情，主要和顾客交谈介绍自己的商品，这类人才就放在中专、大中专的层次上，降低成本。提高人才的匹配度，每一个岗位都要非常精确，对于专业背景的要求进行评估，尽可能地做到每一个岗位人才适用，降低成本。
翁海辉：
人力成本提升的问题对零售业形成很大的压力，我们从去年开始一直在问这个问题，因为人力成本的上涨,资本市场非常关注这个问题。我们当时的回答是，第一，人力成本的上涨是业界都要关注的，水涨船高，我们人力成本在上涨，其他超市也在上涨，上市公司也在上涨。为了去化人力成本上涨形成的压力，企业要做一些内部的调整，包括人员的调整、上涨时间的调整。
我们主要以生鲜为主，所以我们对营运部分，特别是生鲜这部分人才要求稍微低一些，我们提出来是不要学历要经历，不要文凭要水平。这在早期发展的时候当时承担了政府下岗员工（40、50后）的就业问题，这对于我们还是好用的，40、50后在家庭里是生力军，他们比较符合我们的定位，双方需求比较对路。第二，我们采取了上班的调配，我们的员工有家庭的限制，不可能全天候上班，上有老人下有孩子，要做饭。
针对人才多业态化怎么样吸引，还有人才怎么样用好，我们的看法是这样的，我们超市早期是卖菜、卖鱼、卖肉的，档次比较低，很多大学生包括很多有志之士不太愿意到我们超市来，我们认为留住人才最好的方式就是把企业做好。
第二个，员工在企业一定要有发展的空间。我们在福州地区吸收了很多沃尔玛、家乐福超培养的人才过来，为什么？他们提出来在那边得到了很全面的培训，而且是非常高级的培训，但是他们没有成长的空间，因为它在福州从2000年开始到现在也就5家店不到，就没有发展的空间，而我们从2000年开始1家超市开到现在183家，提供了各位岗位的空间给员工，有能力的人可以去享受，去分享承担这个责任，所以企业要有发展的空间，品牌要有发展的空间。
第三，企业值不值得就业者和社会的认可、尊重。一个员工在企业就业的时候，他走出去说是哪个企业员工的时候能够得到社会的尊重，实际上也承担了一部分他的价值，除了工资价值以外，他还承担了企业给他带来的人格价值，这个也是很重要的。
前阶段抢盐事件的时候，在福州，我们的零售终端比较多，但我们控制得比较好。当时也让员工觉得非常有自豪感，整个现场控制得非常好，而且每个客人来限购，发盐一样，好像以前救助的模式，会让员工有自豪感，觉得在为社会的稳定、为物价的稳定做了一定的贡献。我们就会利用这个机会把这件事在员工中传播，这个就是我们的企业文化，我们会抓住很多节点，包括把卖鱼、卖菜这么简单的事情告诉自己的员工，这是尽一点社会责任，在稳定物价、限价。所以，基本上我们的员工非常具有凝聚力，这种凝聚力希望在企业慢慢沉淀下来。还有，我们一直在鼓励自己的员工作为民族的零售业的一份子，把民族的零售业做大做强，这个事业奋斗，我们董事长也带着员工在往这个方向走。所以企业能够给员工自豪感、，认知度，也是非常重要的，这也是留住人才非常重要的方面。
对员工我们基本采用传帮带。传帮带，师傅带徒弟，带出专业的人才来，这是比较重要的，而且长期的传帮带可以带来对人力的培养、忠诚度的培养。对于干部培养，采用“教、叫、交”，无论是大学生也好，还是由同行过来的。首先是把我们企业特有的经营模式先教给他；之后经过一段研发部的培养到现场学习完之后就“叫”，叫他做这些事情，执行一个部门；等到考核成熟了我们就把这个店，这个部门交给他做，让他去承担责任，给他指标。
另外，人力成本上涨是谁都挡不住的，这只是刚刚开始，以后这种压力会越来越大，关于这个大家已经做了很深入的讨论，讲了很多的办法，但是我们这些办法最终要解决的一个问题就是如何提高人均劳效。我刚才说的只是一个方法，最终要达到提高人均劳效，我们不能给员工少发工资，工资肯定要涨，但你在用人上、在部门的安排方面是不是可以做一些调整。另外一个是员工劳动技能方面的提升，这需要企业内部的培训。
康炳华：
这个问题我换一个角度来讲，我们做了三年，2008年公司开始成立开店，我们做的是小的专卖店，现在已经有80个店了，每个店30到100平米，北京、上海、深圳、成都、重庆、杭州、沈阳是我们的区域市场，我们只做直营，为了辐射周边的市场，周边的加盟的支持通过直营店来做。
做了三年，很多人问过我三年最艰难的是什么，我说是人才，因为本来我们也曾经做过十个城市，但是后来不得不退出去了，因为实在是找不到合适的人。尤其是我们的店相对比较小，中国市场这么大，我又没有办法找到那么多合适的人才覆盖到各个城市。我也很坚定认为直营比加盟更好，但是它并不是最合适于中国市场的，尤其是对我们这样单店面积比较小的企业，在这样的成长期过程，所以我们现在一定是做直营和加盟结合的模式。这里最重要的原因就是管理人才短缺的问题。
我们公司是一个很年轻的品牌、很年轻的公司，所以我想人才的获得也要基于公司不同阶段考虑的。在一个品牌和公司的初创期，我认为人才是可遇不可求的，并不是说你想用到什么样好的人才，想给他什么样的待遇，这是不现实的，在这个阶段来讲你的核心团队一定是可遇不可求。这个阶段的人才往往来自于机遇，来自于你的人脉，你的团队，和你共事过的朋友，我的团队大部分都是和我共事过。但是在这个阶段对人才来讲宁可用高不要用低，这个高是指职位能力和对未来战略方向的把握要用高不用低，因为对初创企业来说战略很重要，一定有很多调整和变化，所以一定要有这样的大局观、战略定位和能力。
第二个阶段是成长期，这个阶段我觉得是机会大于待遇。在这个阶段经常开店，经常有人升职，这个时候可以用有潜力的、但是把待遇放低一点的人才。他的素质要好，他也能够认同企业的发展，这个时候是机遇大于待遇。
第三个阶段，企业如果真正到成熟期了，要给员工福利，比如住房，几十万现金的福利待遇，让他们贷款买房子。基本上在一个企业工作了三年，你对这个企业的认知度和融合度非常高了，从人性角度来讲，到了三年会进入一个舒适期，你不愿意动了。对周边的同事很熟，对工作流程很熟，对上下级关系很熟了，人就会拒绝调整，拒绝变化，这是人的本能。这个时候公司该给的都要给，无论是待遇还是其它的机会。