在改革开放以来30年的中国企业发展史上，价格战是一个经久不衰的主题，基本上进入成熟期的行业，都曾经经历过价格战的洗礼。从企业战略思路上分析，价格战主要源于企业对规模效应的简单理解，就是希望通过占据最大的市场份额甚至把对手完全消灭来实现竞争优势的目的，但是参与竞争的企业在生产要素、产品特性等方面的严重趋同，价格战往往演化为没有赢家的消耗战，最后斗到两败俱伤，甚至导致全行业亏损，竞争力下降。

一个成功的成本领先型战略和简单的通过价格战来实现规模效应的低成本战略的差异在于，除了对规模经济的合理利用，还需要综合发挥其他的成本驱动因素的作用，如把学习曲线做为进入障碍，和规模效应相比，学习曲线的降低和企业的历史成长有关，而历史中往往包含着机遇、时间窗口、独特资源、独特技术、专利等具有难以复制特征的资源要素，由此构成的竞争壁垒往往比单纯的规模壁垒具有更强的竞争效果。

紫金矿业做为一家矿业企业，其产品中金、铜等有色金属都是大宗商品的完全竞争性市场，产品的可差异化程度低，单个企业也无法实现通过规模达到左右市场价格的战略构建，但紫金矿业的成本领先优势主要体现在对新矿山购买的竞争优势上，即对于同样一座矿山，紫金矿业具备以更低的成本实现更高价值开发的优势，因为这个优势的存在，所以对于一些难开发矿山，当别的企业认为不具有开采价值，或者只愿意以比较低的价格买入的时候，紫金矿业仍然可以以合适的价格购入并实现有价值的开采或以更高的价格购入而保持收益，这是其能够实现快速扩张的优势所在。

所以复制紫金矿业战略模式的关键，我们认为企业首先应该对行业有着更专业、独特的理解，正如宋代诗人苏轼写庐山的诗中所言“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，同样一个产业空间，由于认识的程度不同，观察的角度不同，都可以感到不同的形态。那么从一个角度看已经没有机会的产业形态，从一个新的角度就可能发现足以对行业产能颠覆性影响的特殊形态。

而且新的市场空间和发展路径不只是来自于眼光，更来自于实力，正如陈景河所言：“大家都喊没有资源，拿金矿和铜矿来说吧，好开的矿难以取得，难开的你又开不了，当然就找不到资源了。紫金这几年锁上的项目不是品位低，就是难选冶的，我们靠技术创新、科技创新为自己赢得了很大的发展空间。”所以从有价值的市场空间发现的角度，紫金模式可以告诉我们的是，通过技术创新、管理创新、业务模式创新等创新行为，有了超出同行的特殊能力，就有形成独特市场空间的机会。

从价值实现的角度，无论是核心技术还是核心竞争力，都必须应用于实践才能形成收益，同样的资源和能力应用在不同的对象身上，带来的收益会产生天壤之别。中国古代有一个寓言故事讲到：有一户人家家传有不冻手的秘方，因为在冬天时候其他人因为冻手无法洗衣服，这户人家就世世代代利用这个秘方在冬天给人洗衣服赚钱，养活了一家老小，有一个人偶尔路过知道他们有这个秘方之后，用百金买了这个秘方，然后把这个秘方又转卖给了在冬天交战的一方军队，因为军队中的军人使用了这种不冻手的秘方之后，战斗力大增，结果就取得了胜利，那个人当然也获得了远超百金的奖赏。这说明要实现价值最大化，必须在形成核心竞争力的同时，通过对企业内部其他资源以及外部资源的有效管理和整合，为核心竞争力的价值实现搭建一个高效的平台。在紫金矿业的经验中，搞好政府关系、企业和社会关系、打通资本市场、扩大资源占有等战略行为都是为了构建一个更大的价值实现的平台。知识、品牌等虚拟资产具有高杠杆性、低边际成本的特性。这个价值实现的平台越大，技术创造的单位成本就越低，也有更有实力来培植更强的核心竞争力，从而形成良性循环。

另外就是价值的维持和扩张，当一个企业成功建立利润池之后，高利润就会成为吸引竞争对手的诱饵，特别是在相邻领域、相关市场中具有更强实力的企业就会进来争夺。这一点在家电行业体现的更明显，如成功开发独特市场空间的格兰仕和九阳，格兰仕尽管采取低利润战略，利用规模优势阻止了竞争对手的进入，但自身也长期生存于微利状态，九阳在豆浆机等小家电上则正在遭遇美的等实力强大的对手的进攻。所以通过分析紫金矿业的案例，我们认为，当一个企业利用先发优势、独特技术成功成为一个行业先行者之后，要构筑壁垒，应该综合利用各种成本要素，形成综合性、战略性的低成本体系，而不只是对规模经济的利用，这些诸种要素中，至少有一个关键要素是难复制和可扩张的，在紫金矿业的战略模式中，不断拓展、优化的综合性技术体系和把这个技术体系恰当的运用于不同的矿山的能力，显然比单纯保持一种或数种技术优势具备更强的壁垒效果。

所以，概括起来，我们认为，要成功复制这样一种模式，首先必须对所在行业具有不同于现有产业结构特点的独特的理解，并具有相应的资源和能力去匹配这种新的形态，进一步就是选择合适的发展路径、构筑有效的价值平台达到价值实现的最大化，并能够通过不断的优化、扩张形成具有持续性的战略优势。