执行力是决定企业成败的一个重要因素，是世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。我国电力企业经历了深刻的体制变革，正处于迅速发展中，但依然面临着各种严峻的挑战。电力企业要保持长期健康发展，必须高度重视执行力的问题。

 

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领导者在执行中的作用是至关重要的。在电力企业，领导者提升执行能力，主要在三个方面： 一是认识企业。只有正确地认识，才能正确地执行。领导者对企业的外部环境、组织结构、员工队伍、 运行状态等必须有全面充分的认识，要多深入基层，深入组织流程的各个环节，亲自掌握一手资料； 二是参与执行。领导者对执行的参与是在宏观角度上的参与，包括目标确定、流程设计、人员安排、 执行监控、绩效评估以及执行修正等。领导者只发布命令，不参与到执行中，就会减弱或丧失对执行的控制力；三是改善企业文化。领导者不仅要关注各项具体工作的执行，而且要从具体执行中发现企业文化的不足或弊端，从机制、组织、人事等方面予以改进，使组织内部文化更充分地适应执行的要求。

 

电力企业要摒弃过时的用人观念，用执行能力强的人。首先，企业要认真分析工作岗位对执行能力的要求。在选人、用人中，要不唯文凭、学历、资历等，而注重对执行能力的考察，把是否具备胜任工作的执行能力作为基本的标准。其次，企业要合理调配人员。同一个人在不同类型的工作中，常常表现出不同的执行能力。企业要准确把握人员执行能力的特征，安排与之相应的岗位， 使人与事达到合理配置， 各项工作尽可能由最适宜的人来执行。第三，企业要发展人员的执行能力。电力是一个知识技术更新较快的行业，不注重人员的培养，其已有的能力就会落后，不能执行企业发展中新出现的更复杂、要求更高的工作任务。电力企业要坚持把培养、发展各类人员的执行能力， 作为一项日常工作来抓。

 

外部环境的变化对执行的效果有重要的影响。企业应针对外部环境的变化，及时对执行的各个环节进行调整。对电力企业来说，国家政策、客户需求、社会经济状况、舆论等，都是重要的外部因素，企业应始终保持高度的关注，灵活应变。比如，在电力市场发生变化的时候，企业应当相应地修订营销的执行目标，才能保证执行的效果；在客户投诉举报增多的时候，企业要对服务的执行进行调查，对执行的偏差及时纠正；在一个地区的经济环境发生重大变化的时候，企业要重新考虑其生产建设的执行计划，修改计划达到与实际情况相符合。不关注环境变化的执行，是盲目和不实事求是的执行， 电力企业的生存发展对外部环境的依赖性很强，对此尤其应当重视。

 

组织核心的流程包括人员流程、 战略流程和运营流程。改进组织流程，最重要的是使这三者相结合，达到高度统一。对于人员流程，电力企业重点要抓好人员的进出、调配、管理、激励、培训等环节，保证人员使用的科学性和高效率。对于战略流程，电力企业要抓好战略计划的制定、跟踪、 修正等环节，使计划与外部环境相适应，与企业的实际情况相符合。对于营运流程，电力企业要抓好工作机制的设计、工作任务的制定和落实、有关部门的协调配合、保障措施的完善等。三个流程之中，人员流程最为重要，因为人是一切工作的基础，合理的人员流程是战略流程和运营流程有效实施的保证。

 

绩效管理是保证执行效果的重要举措。它是一个动态的过程，包括：绩效计划，电力企业在内部要就员工执行的目标、方式、效果、奖惩等达成共识，形成一个完整的计划；绩效沟通，在执行过程中，各有关人员，特别是领导者与一般员工要保持紧密联系，追踪计划执行情况，及时排除执行障碍，或修改执行计划；绩效评价，执行完成一个阶段的工作后，即可进行评价，评价应比较执行计划与执行效果的偏差，得出客观公正的结论；绩效诊断和辅导，针对执行效果的偏差，分析查找原因，并制定下一阶段工作的改进措施。在绩效管理中，绩效评价既重要又难以把握，在实践中常常需要建立科学的评价系统，对评价的人员、方式、内容等作出规定。

 

激励包括奖和罚两个方面，方式多种多样，最重要的是使之充分发挥对执行的保障作用。薪酬激励是企业整个激励机制的重要内容，其基本原则是薪酬与业绩挂钩，电力企业需要变革大而粗的薪酬设计，对执行的目标进行更详细的分解，根据实际界定其重要程度，以此作为与薪酬挂钩的基本依据。同时，强化激励机制，要特别强调处理执行效果差的人，只有打破人情，严格制度，才能减少执行的偏差，增大执行的力度。

 

前面所述的内容，虽然很多也是执行力文化所要求的，但要构建执行力文化，还必须从更高的层次、更广泛的角度上来追求。比如，电力企业应当推行正确的价值观、信念和行为规范。每个电力员工应当坚信安全、优质、高效对企业的重要性，不论在哪个岗位上，员工都应该在工作中实实在在地贯彻这些原则。电力企业的各项规章制度，不应当被员工视为约束自身的绳索，而应成为员工普遍接受、与企业价值相融合的行为规范。构建执行力文化必须注意两点：一是有效的企业沟通，使有关执行的要求能够在企业内部坦诚、及时地传递和接受；二是领导者以身作则，领导者本身的执行态度、方式，实际上为其他人树立了极有影响的标杆。

 

 

 

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