在中国服装产业生产过剩的背景下，从最接近市场的地方进行持续创新显得尤为重要。由市场信息的反响传递带动的资源反响匹配和整合。不仅滋生了轻公司这类的商业模式新物种，也适用于传统服装企业的新改造。要想在产业链条中居于和核心地位，必须抛下包袱，走轻公司发展道路。

      传统的服装生产概念，应摒弃以生产驱动市场需求转变为以市场需求驱动生产。服装企业要迅速的收集市场需求信息，以需求定生产。尽可能的做到零库存。减轻公司的库存包袱，节约公司的现金流，进而增加公司的再生产能力。在整个服装业生产过剩的环境下，库存曾经在短缺经济时代的杀手锏。已经黯然失色成为了服装业的绊脚石。在丰裕经济时代，库存永远不准，充足的库存带来充分的销售，可是稍不小心库存就变成吞噬现金流的黑洞。

       作为服装企业的佼佼者耐克、美特斯邦威他们并没有自己的工厂，可是他们是如何做到佼佼者呢？答案是他们放下了包袱。他们不仅从消费端的需求出发，对产业链上游的生产制造等资源进行反向匹配和配合，在通畅的双向信息机制下，产品制造链和商品流通链实现快速联动。从而提升产业的整体效率。而且以市场需求作为自己的核心引力，在过剩的中国制造中反向进行资源的整合，实现低成本的借资源增长，而自己只掌握住其中设计和销售两个最重要的环节，用设计和销售环节中的知识资本操纵“重资产”中的传统资本，达到获取超长盈利的目的。

        大多数服装公司在生产中的价值定位无外乎分属于两个链条，产品制造链和商品流通链。传统的服装公司仅仅是把自己停留在制造链的位置，他们往往认为商品流通链是流通渠道的事情，失去了对商品流通链掌控能力。商品流通链是产品走向与消费市场的毕竟之路，是服装业的核心能力。传统的服装业要想走姓轻的发展道路，要将非核心的能力以低成本外包出去。同时必须不断优化自己的核心能力，这是轻公司在商业竞争中的关键优势。

      以前传统服装公司引以为傲的产能、规模，很大程度上越来越成为一种压力。轻服装公司并不是传统服装公司所谓的越大越好。而是如何把公司做小，把客户做大这一轻公司准则。这一准则是对按重公司准则经营的传统服装公司的颠覆与变革。轻服装公司轻的程度，往往取决与非核心业务的外包程度。外包成为传统服装公司变轻的关键所在。外包是通过外部优势资源的引用，来进行一种更加有效率的资源配置。外包将从非核心非专业的业务中解放出来，以更专注于核心业务。增加后备管理时间去改善产品的整体质量。服装企业在选择外包非核心业务时，可以节省大量的成本。也不必担心因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销售环节的成本增加。这就等于以专业化做专业是。把优势留给自己，把风险和成本转嫁给别人。从而是自己变“瘦”。

轻服装公司以其低成本，低风险，产品高质量化去吞噬传统服装公司的市场。如果传统服装业还是姓重，还是背着包袱，忽视终端市场和姓轻带来的好处，那么势必是发展缓慢甚至是退出原有的市场。