【案例 & 问题】
远见公司是有着十几年历史的中型企业，年销售收入五亿元以上，公司经营绩效在集团内部和行业中都处前列水平。
其销售部由公司副总经理直接领导和管理，公司组织架构见图1。销售部根据销售区域分成三个部，分别由李强、赵勇、文兵三位经理管理。分管销售的副总是公司成立之初的第一批销售员中成长起来的，从资历、学历、能力，以及在经销商中的影响力都令销售部人员信服。尽管三位经理能力都很强，但在该副总领导下，各自都能带领部下努力完成目标，整个部门士气高昂，业绩突出。因此，公司总经理和副总经理都先后得到集团的升调。
张总是集团新派来的公司总经理，新的组织架构见图2。由于副总的调离，自然由张总直接管理三个销售部了。张总对公司销售策略、市场、经销商、产品等都较陌生以及公司还有其他方面的事务管理，因此，始终感觉力不从心，再加上原本团结、和谐的销售部内部也显得勾心斗角、拉帮结派、推诿扯皮。其实，这些现象在以前只是未显现出来罢了。张总打算从三位销售经理中挑选一位任销售副总，管理整个销售部。他们三位各有优缺点，见表1。关键的是三位经理之间谁也不服谁，都认为销售副总非己莫属。甚至有人放出话来，如果选了别人，他就不干了。这时张总可为难了，到底销售部主管怎么确定才皆大欢喜呢？他既希望销售部有人来管理，又不希望因为新的人事变动引起销售部的震荡，毕竟销售是公司的龙头。
一. 问题的界定
很多时候，正确的分析方法得出的似乎完美的解决方案，常在实践中失效，原因往往是问题本身错了；所以，在给张总经理提出建议之前，我们先来“剥洋葱”——分析、厘清问题。
那么，远见公司张总面临的问题是什么？
1、 人员选拔问题？
表面上看，这是一个人员选拔问题——从李强、赵勇、文兵三人之中，选谁担任销售副总？但在这一个层面上，本题无解：
1） 三人各有优劣，难以取舍；
2） 无论选谁，都缺乏说服力；而且，对被选者能否胜任也没多大把握；
3） 三选一，一定程度上是对另两人的否定，他们领导着三分之二的销售队伍，如果他们消极对待的话，销售业绩堪忧，对升任销售副总者也是最大的管理难题；
4） 如果从外部招聘呢？三个人都将严重受挫，那等于告诉他们：你们在公司已经到顶了，别想再有什么奔头了。
而这三人在公司最短的也干了6年，并且，业绩都不错；应该算是公司取得今天成就的功臣。如果他们的受挫感在员工中传播，将极大影响其他员工对公司的信心。
三员主将受挫而消极的后果极可能带来销售业绩的快速下滑，张总经理的屁股还没坐热，或许就要另谋他就了。
况且，新近空降过来的销售副总，对公司的人、事、业务运作还有个熟悉的过程，如果李强、赵勇、文兵三人不予配合，甚至有意无意地给他设置一些障碍，就算他再有能耐，短期内也难有作为。
显然，外部招聘销售副总暂时不合时宜。
2、 用人标准问题？
更进一步，为什么张总经理在三个人当中难以取舍，为什么三个人都觉得自己是当然之选呢？
跳出在三个人中比较来比较去的困局，我们很快发现缺乏用人（选拔）标准才是问题所在。所以，有必要从分析销售副总这个岗位入手，建立销售副总的素质标准模型；
3、 用人标准如何建立呢？
第一步，需要考虑公司三~五年内的发展要求，清晰界定销售副总的主要职责是什么？其根本任务是什么？
第二步，要明确：为了能胜任主要工作职责，销售副总需要具备那些知识的、能力的、个性的甚至身体的素质？
第三步，罗列、筛选、定义主要的素质评价要素，并按重要程度设定权重；这样，就建立了公司销售副总的素质评价模型。
上述工作可以请人力资源经理协助，或咨询有关专家。
在这里，并不用追求素质模型的完美，关键是建立一个相对客观的、具有相当说服力的选拔标准。
4、 如何运用素质模型进行选拔？
如果张总经理执意要马上选拔一位销售副总，那么：
1） 运用上述评价模型，分别对李强、赵勇、文兵进行评价，依据评价结果来做用人决策；这样远比张总直接任命其中某人更具有客观公正性，也就更具有说服力。落选的另外两人也相对容易接受一些。
2） 让他们三人都明白，自己离销售副总的要求还存在哪些不足之处，需要在日后自我提高和完善。
3） 假如评价的结果显示，李强、赵勇、文兵三人都还远达不到胜任销售副总职位的要求；需要从外部招聘，三人也相对容易接受。而且，上述素质模型是进行招聘选拔的客观依据。
以上，是“选谁来管理销售部门”这一问题的一些解决思路；但是，我们还要再问：对于刚上任的张总经理来说，选拔一位销售副总真的是当务之急吗？这是目的，还是受手段？
5、 选拔一位销售副总是目的吗？还是手段？
显然，任命一个销售副总管理销售部门是手段而不是目的；作为职业经理，张总经理的目的应该是：在短期内能保持公司的销售业绩稳定，并争取在自己的任期内获得好于前任的公司经营绩效。
6、 马上选拔一位销售副总，真的有助于是达到目的吗？是关键所在吗？
从前述“1”的分析来看，在目前的情形下，从李强、赵勇、文兵三人之中，选其中一人升任销售副总是有一定风险的；未必有助于达成张总经理的目的。
问题分析总结：
张总经理面临的真正问题是：如何维持短期的销售业绩稳定，并在任期内获得比前任更好的经营绩效。而销售副总的任命问题仅仅是表象，而且，很可能是个误区。
二、建议方案
在上述问题分析的基础上，我们给张总的建议包括四个方面：
1、虚位以待（半年）：
1） 设置销售副总职位，并公示该职位候选人的选拔标准，但暂缓任命。
2） 分别与李强、赵勇、文兵三人面谈，明确告知他们是半年后销售副总的候选人之一，对照销售副总的素质标准，指出他们各自的欠缺之处；期待他们在半年内自我改善和提高，同时公司将给他们提供必要的帮助（比如培训、进修等）。
3） 特别强调大局观和协作精神是销售副总的必备素质，以免出现恶性竞争局面。
4） 同时要求他们着手培养接班人，说明：有人能够接班是升职的前提条件。
上一层级暂时的职位空缺，常常能够对有进取心的员工起到激励作用。
2、张总经理投入更多时间和精力关注销售团队与销售业务运作
“销售是公司的龙头”；销售团队和重要客户是公司的命脉；张总经理应该尽快对公司的销售业务运作有比较全面的了解；与关键销售人员和公司的主要客户进行接触；来自一线的信息以及对业务状况的把握是进行经营决策的重要依据。
如果这样，对半年后可能的人事变化也能成竹在胸。
3、从其他部门选拔或招聘总经理助理，协助处理日常事务；
4、强化产品企划、品牌宣传和推广职能
公司年销售已达到5亿的规模，并在同行业中处于前列水平；按照常规的判断，在这种情况下，再一味的强化销售功能，将出现边际效益递减的现象，而且业绩增长的持续性较差。
要想中长期获得持续增长的经营绩效，张总经理必须在关注销售的同时，大力强化市场部的产品企划、品牌宣传和推广职能。“推”“拉”协调才可能在现有基础上获得突破性增长，取得超越前任的经营绩效。
同时，建立起基于品牌忠诚的客户关系，可以相对降低对销售人员过分依赖。
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张祖东 国际注册管理咨询师(CMC)
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