家族企业如何培养接班人

黄德华

对中国的民营企业家来说，透过无数家族企业内部的跌宕起伏的故事情节；对于中国家族企业的研究者，透过诸如《红楼梦》等家族故事名篇，他们看到的都是一个严肃的问题：怎样才能做好继任规划以保江山永固？

企业接班人计划(Succession Planning)，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对他们进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，需要企业进行科学系统的规划。

综观国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，如空降富有经验的职业经理人。黄德华认为，内育外引各有千秋。黄德华从内育角度，提供四种培养方法供家族企业主参考。但是遇到“不爱企业爱自由”的“逆子”，那就只能外引。黄德华认为，缺少接班人规划的公司是脆弱的公司，而只有单项选择的继任规划则很难消除公司的脆弱。后继无贤能之人接班，家族企业就无法传承。

1.精心设计培养路线 。李嘉诚在接班人培训上可谓是煞费苦心。在他的两个儿子李泽钜、李泽锴兄弟长到八九岁时，李嘉诚就让他们旁听董事会。为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技知识，他将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过自己的劳动挣来的。兄弟二人完成学业后，李嘉诚并没有让他们直接回到自己的企业工作，而是让他们俩去了加拿大，一个搞地产开发，一个去了投资银行。这兄弟俩在异国他乡小有成绩回到香港，先后进入李嘉诚旗下的长实、和黄，并逐渐担任了重要职务。长子李泽钜先后担任执行董事、副董事长、总经理等职，而李泽楷则在和黄工作一段时间后，出去另创电讯盈科，并在之后的收购战中一举成名。 
2.再造山头，各尽所能。方太的茅理翔把这个方法称为口袋法，即如果家族企业有两个能干都可以胜任的接班人，就再造一座山，每人一个山头。在经过柳传志长期培养观察之后，杨元庆和郭为分别进入了他的接班人视野，可是这也让柳传志大伤脑筋。使用其中的一个人，肯定会为自己和联想培养另一个强劲的对手；而“一山不容二虎”又是不能回避的客观事实。经过深思熟虑之后，充满中国人智慧的柳传志做出了“一国两制，分槽喂马”的决策，将联想分拆为二，2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，深孚众望的“双星少帅”一个掌控联想的现在，一个掌控联想的未来，曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在柳传志老练的运作之下终于以中庸圆满的喜剧方式尘埃落定。 
3.言传身教，授权授责 。1995年，方太集团老板茅理翔就把“赌注”押在了儿子茅忠群身上，他有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心，按照茅理翔的说法就是“带三年，帮三年，看三年”。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。事实证明，茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。而万向集团鲁冠球培养儿子的过程也受人称道。儿子鲁伟鼎接受中学教育后，鲁冠球特地把他送到新加坡学习了半年企业管理。回来后就开始每天带着他一起上下班，手把手教他如何处理企业的各种事务。1992年底鲁冠球就把儿子推上了集团副总裁的位置，1994年出任集团总裁，5年后又到美国读书，后来，鲁伟鼎出任集团CEO. 这两家浙江家族企业在第二代的带领下，依然强劲壮大。

4.暗中赛马，集体相马。GE的选择接班人制度和程序更是严密和系统，他们有一个《CEO传承指引》文件，文件规定现任CEO提前5-7年拟出一个候选人名单，这个名单是保密的，甚至连候选人自身往往都不知道自己被纳入了候选名单，候选人名单上全是通用电气内部员工。现任CEO和接班人管理委员会花了较长的时间逐步有步骤地淘汰候选人，一般用3-5年的时间把90多位候选人缩小到3-5人左右，最后3-5任候选人被委任重任，直接接受CEO办公室领导，并被要求用6个月的时间培养出各自的继任人。这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。这以后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人选进行考察和打分。正是通过这种方式，琼斯用了7年时间选出了韦尔奇为GE的接班人，而韦尔奇也是遵循这种制度用了6年办的时间选出了伊梅尔特作为GE的接班人，而且韦尔奇是从最初的1000人开始，最后只有一个人得到CEO的位置，但是这1000人得到了培养，这1000人所焕发的力量对于GE而言就是持续10年的核心能力的传播，造就了GE公司的重要岗位都后继有贤能之人。百事可乐从20世纪90年代开始，CEO就要花 1/3的时间去培养人。例如，当百事可乐想投资中国时，他会把这个投资行为当成培养人的工具来使用：通过人力资源部在国际各部门中找出10个有潜力的人，然后把他们派往中国做调查分析。这10位精英要回答公司：去中国投资到底行不行。然后，由公司副董事长亲自带队，告诉他们应该怎么去做？怎么分析？怎样落实？在这个过程中，百事的工作风格、文化、理念、经营思想等都传递给了这10位精英。这样，一个项目下来，百事不仅发现、培养、锻炼了接班人才，同时，又把这个投资项目不折不扣地做了。这些人各自回到岗位后用不了多长时间，就会到不同的地区做负责人，这些人自然就会成为未来企业接班人的后备人选。

企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计，否则很难走出“三世而衰、五世而斩”的千古魔咒。企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，更是需要形成切实有效的接班人制度，建立起从底层到最高层的、完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地培育管理者新军，然后，从良好中选优秀，优秀中选杰出，最终确定接班人，才能真正培养选拔出符合企业需要、胜任岗位的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，做好各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。