三、实现“跨越”的管理变革保障
那么企业如何去跨越呢？实施跨越确实很不容易，而一般企业都死在转型阶段或者叫跨越阶段。面对这样的现状，这也是我这一两年重点在思考的，同时也是对我个人以及企业所承受的压力最大的一点。我们应该采取怎么样措施来保障企业的跨越呢？
1、塑造一个主动变革、与注重执行的企业文化
跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。
（1）观念更新
目前，个人能力与集体能力有很大的矛盾，在这种情况下，解决问题的根本就是要将总经理文化转化为团队文化。
在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是我们经过了十几年的发展，现在的企业情况得到了改观，现在已经不是一个人了，而是一个经营团队了。我们每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业的命运，这就是我们的现状。这是一个矛盾，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信任总经理，支持总经理的一个氛围；总经理担这样重的担子，也应该拿上与这个担子相称的回报；同时，既然有这么大责任，就应该马上建立与这种责任相对应的总经理约束机制。正因为我们这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合，快速建立起防范机制、坚持机制、约束机制。我们必须尽快建立这套机制，只有这样才能真正完成了跨越。
第二个观念是必须改变评价干部的标准。我们评价某个人好不好，衡量这个标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，所以我们要更新观念就是要把好人文化转为职业人文化。我们再评价干部不要谈他的好坏，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业经理人是每个经理人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价干部要用职业的眼光和方法、概念。
第三，打造执行力。“执行”确实是全中国企业所面临的很严峻的问题，关键在理解上如何执行。企业职工都好管理，个人有很强的执行力。在团队执行上我举一个例子，在一艘船上，大家一起去划桨，如果频率和方向不一致的话，虽然每个人都在执行，结果船是跑不出来的，肯定在原地转圈！执行要的就是一个频率、一个节奏、一个方向，只有这样这船才能向前航行。讲执行重点就讲团队执行，是整体有效一次性执行，确实也是观念性的问题。
观念很关键，应该做到以下几点：第一是认真第一，聪明第二：中国的干部里面有太多人想走捷径了，太多人想要小聪明了，一天到晚就是耍小聪明。模拟计算机过时了，现今研究的是数字计算机，数字计算机是最笨的就是0和1。通常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里我们重点强调工作态度，讲认真，毛主席说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。所以，我们必须踏踏实实，认认真真做事,达到执行的第一个关键是工作态度。
第二是决心第一，成败第二：不要一天到晚总是顾虑别人如何评价你，万一失败了结局会怎么样，如果是这样这仗就没法打了。企业的高层，特别是是核心干部一定要放开手脚，下定决心，决心第一，成败第二。
第三是速度第一，完美第二：就一两个月的差距就可以决定一个产业的生与死。所以，别总在完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步比走的速度快，但是人类并没有局限追求人类奔跑速度的极限，而是利用骑马、再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面讨论速度完美，那么即使跑的最快100米也不过9秒左右，而且这只是100公尺，所以说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏，我们才能获得长足的发展。液晶公司为什么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这个行业只有在高效的运营下才能发展起来，靠的就是速度。
第四是结果第一，理由第二：没有一个企业是在条件具备的情况下上马的，有困难也要上，没有困难创造条件也要上，我们必须发挥出主观能动性，必须是主观能动性战胜客观困难。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备发展的难度，同样也具备了发展优势。我们不能总强调理由，在现有的条件下，能创造出别人认为不可能的，这才叫优秀。海尔的逻辑就是把别人认为不可能的事做成可能，它才走到今天，海尔的一路变革，从OEC到增值服务，到市场链的设计，再到SST到SBU（战略业务单元），每一步都是充满了挑战。目前，我们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验，可是在我们之前的先驱者却根本无从借鉴，
“四个第一，四个第二”是我们打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没有这样的突破，执行力打造不出来。总结出来就是：果敢+速度+准确就是效率。前提条件就是你得敢做，没有速度哪能来的效率，所以果敢、速度，准确都做到，才能实现高效。回过头来再反思我们的企业，为什么调整液晶？就是这个企业的市场战略规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。
实现跨越，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动变革，注重执行的企业文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革自己的命为发展动力，都是在自己变革。诺基亚手机很流行，市场占有率很高，但公司前身是做纸制品林业公司，为什么转变？这肯定也是他的商业模式不行，所以才去寻找突破口，敏锐地把握了通讯市场的变化，一下子发展到现在。现在的手机市场竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地变革其经营模式，就是在革自己的命。这就象画圆，我们想画一个更大的圆，就必须否定以前小的哪个圆，同样也是要革自己的命，否定自己以往的成绩，只有这样我们才能画更大圆，开拓出更加广阔的天地。企业不断地成长就需要不断地变换商业模式，否则满足不了今天的需求，不能适合企业正常的生存发展需要。所以，要塑造主动变革和注重执行的企业文化，要想真正做到，除了做到观念更新之外，还有必须明确**的文化很优秀。大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让我们凝聚起来？这是文化的力量，这种文化的吸引力、认同力，确实是跨越具体产业的力量。我们的发展不是没有道理，正是因为我们有这种超越我们具体业务单位的这种核心竞争力，正是这种文化竞争。
那么企业如何去跨越呢？实施跨越确实很不容易，而一般企业都死在转型阶段或者叫跨越阶段。面对这样的现状，这也是我这一两年重点在思考的，同时也是对我个人以及企业所承受的压力最大的一点。我们应该采取怎么样措施来保障企业的跨越呢？
1、塑造一个主动变革、与注重执行的企业文化
跨越的根本保障的第一点就是文化上的跨越，是对经营班子的要求。一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。我们提出来系统化、整体化作为公司发展战略之后，就要向经营团队贯彻、落实、执行了。所以第一个办法就是实现文化的跨越。
（1）观念更新
目前，个人能力与集体能力有很大的矛盾，在这种情况下，解决问题的根本就是要将总经理文化转化为团队文化。
在企业的创业阶段，一个人就决定了企业的生存。但是我们经过了十几年的发展，现在的企业情况得到了改观，现在已经不是一个人了，而是一个经营团队了。我们每个总经理都决定着你所以经营管理的那个企业的命运，这就是我们的现状。这是一个矛盾，怎么去解决？必须转化观念，观念更新，转化先从观念上来。现在我企业担子最重的是各位总经理，首先形成一种确实是信任总经理，支持总经理的一个氛围；总经理担这样重的担子，也应该拿上与这个担子相称的回报；同时，既然有这么大责任，就应该马上建立与这种责任相对应的总经理约束机制。正因为我们这套体系还没有建立起来，应该从观念上认可、支持、配合，快速建立起防范机制、坚持机制、约束机制。我们必须尽快建立这套机制，只有这样才能真正完成了跨越。
第二个观念是必须改变评价干部的标准。我们评价某个人好不好，衡量这个标准往往是“德”，但这个“德”是无法用量化来衡量，那么什么是“德”好？在每个人的心中好人都有不同的概念。从专业角度去评价他们的不多，多数人都是对这个人的性格行为去评价，所以我们要更新观念就是要把好人文化转为职业人文化。我们再评价干部不要谈他的好坏，而是要谈他职业不职业，不能笼统评价好人、坏人。企业要的是能做好本职工作的专业人、职业人。职业经理人是每个经理人都应该职业化，大家都该是职业经理人。评价干部要用职业的眼光和方法、概念。
第三，打造执行力。“执行”确实是全中国企业所面临的很严峻的问题，关键在理解上如何执行。企业职工都好管理，个人有很强的执行力。在团队执行上我举一个例子，在一艘船上，大家一起去划桨，如果频率和方向不一致的话，虽然每个人都在执行，结果船是跑不出来的，肯定在原地转圈！执行要的就是一个频率、一个节奏、一个方向，只有这样这船才能向前航行。讲执行重点就讲团队执行，是整体有效一次性执行，确实也是观念性的问题。
观念很关键，应该做到以下几点：第一是认真第一，聪明第二：中国的干部里面有太多人想走捷径了，太多人想要小聪明了，一天到晚就是耍小聪明。模拟计算机过时了，现今研究的是数字计算机，数字计算机是最笨的就是0和1。通常就是黑白，严格按照程序，不管立论多复杂，最后就分解成0和1，最后用CPU速度非常快的发过去，它很清晰，没有任何捷径可以走的。在这里我们重点强调工作态度，讲认真，毛主席说的对：“世界上无难事”，就看你认不认真。所以，我们必须踏踏实实，认认真真做事,达到执行的第一个关键是工作态度。
第二是决心第一，成败第二：不要一天到晚总是顾虑别人如何评价你，万一失败了结局会怎么样，如果是这样这仗就没法打了。企业的高层，特别是是核心干部一定要放开手脚，下定决心，决心第一，成败第二。
第三是速度第一，完美第二：就一两个月的差距就可以决定一个产业的生与死。所以，别总在完美上绕，这就象人类对于追求速度，开始时候人类觉得跑步比走的速度快，但是人类并没有局限追求人类奔跑速度的极限，而是利用骑马、再到汽车、火车，最后到了现代飞机和宇宙飞船。如果人类只在一个方面讨论速度完美，那么即使跑的最快100米也不过9秒左右，而且这只是100公尺，所以说只有跳跃出原来模式和原来的桎梏，我们才能获得长足的发展。液晶公司为什么没达到理想的运营状态，就是它的运营模式始终没调整到高效的状态，IT这个行业只有在高效的运营下才能发展起来，靠的就是速度。
第四是结果第一，理由第二：没有一个企业是在条件具备的情况下上马的，有困难也要上，没有困难创造条件也要上，我们必须发挥出主观能动性，必须是主观能动性战胜客观困难。事实上，任何事物根本不存在条件具备的时候，具备发展的难度，同样也具备了发展优势。我们不能总强调理由，在现有的条件下，能创造出别人认为不可能的，这才叫优秀。海尔的逻辑就是把别人认为不可能的事做成可能，它才走到今天，海尔的一路变革，从OEC到增值服务，到市场链的设计，再到SST到SBU（战略业务单元），每一步都是充满了挑战。目前，我们还能找这些书借鉴一下他们成功的经验，可是在我们之前的先驱者却根本无从借鉴，
“四个第一，四个第二”是我们打造团队执行力方面在观念上根本突破点，没有这样的突破，执行力打造不出来。总结出来就是：果敢+速度+准确就是效率。前提条件就是你得敢做，没有速度哪能来的效率，所以果敢、速度，准确都做到，才能实现高效。回过头来再反思我们的企业，为什么调整液晶？就是这个企业的市场战略规划、提升营运能力、供应链的设计上没能让这个企业高效运转起来。
实现跨越，第一点就是要改变观念，要塑造一个主动变革，注重执行的企业文化，人革自己命是最难的，但是企业的进步、发展哪一个不是以革自己的命为发展动力，都是在自己变革。诺基亚手机很流行，市场占有率很高，但公司前身是做纸制品林业公司，为什么转变？这肯定也是他的商业模式不行，所以才去寻找突破口，敏锐地把握了通讯市场的变化，一下子发展到现在。现在的手机市场竞争也很激烈，它提出将因特网带给每一个人，他通过不断地变革其经营模式，就是在革自己的命。这就象画圆，我们想画一个更大的圆，就必须否定以前小的哪个圆，同样也是要革自己的命，否定自己以往的成绩，只有这样我们才能画更大圆，开拓出更加广阔的天地。企业不断地成长就需要不断地变换商业模式，否则满足不了今天的需求，不能适合企业正常的生存发展需要。所以，要塑造主动变革和注重执行的企业文化，要想真正做到，除了做到观念更新之外，还有必须明确**的文化很优秀。大家为什么从五湖四海来到一起？是什么力量让我们凝聚起来？这是文化的力量，这种文化的吸引力、认同力，确实是跨越具体产业的力量。我们的发展不是没有道理，正是因为我们有这种超越我们具体业务单位的这种核心竞争力，正是这种文化竞争。