如何提高大客户销售预测的准确率？
邸国斌
销售预测准确率低是众多营销管理者非常头疼的问题。销售预测准确率低，造成生产计划无所适从——按计划生产出来的产品届时可能由于某些条件不满足而不能发货，造成库存，按计划没有生产的产品可能由于客户急需而又不能按时供货——这不仅让生产部门叫苦不迭，同时也降低了销售的竞争力。因此，有效解决销售预测准确率低的问题是每个营销管理者必须面对的严峻课题。
这里以大客户销售为例，对提高销售预测准确率的方法进行探讨。更多的内容请参阅本人所著的、经济管理出版社出版的营销管理专著《营销真功》一书。
这里所说的大客户是指：一定时期内能够为企业带来较大销售额或较大利润或较大市场效应的客户。
根据本人的营销管理经验，提高销售预测准确率必须从以下三个方面着手：
一、 建立专业化的营销管理体系
专业性强是大客户采购的主要特点。针对这样的特点，大客户的营销管理体系也必须高度专业化——专业分工的组织结构、专业的市场运作、专业的销售队伍、专业的销售支持队伍、专业的销售运作管理和专业的客户服务队伍等。专业化的营销管理体系是提高销售预测准确率的基石。没有营销管理的专业化，再好的方法也难以奏效。
二、 多渠道、高频度获取销售信息
所谓兼听则明，营销管理者不仅要通过管理报表、销售例会、随访观察、述职谈话等方式从销售渠道（销售人员、区域经理、分销商等）来了解销售项目的进展情况，而且要通过同样的方式从市场渠道（市场人员、产品市场人员、产品部负责人等）来了解项目的进展情况，甚至在可能的情况下，要从同行、从竞争对手处来了解项目的进展情况。
另一方面，由于销售项目的进展情况是时刻发生变化的，因此，为了能够及时得到准确的进展信息，提高信息收集的频度是极其必要的。常见的信息收集频度是周，即每周更新一次进展信息。
多渠道、高频度获取的丰富且及时的销售信息，是准确判断销售项目状态的前提条件。
三、 建立统一的销售项目状态评估标准及销售预测方法
有了丰富且及时的销售信息，还必须建立统一的销售项目状态评估标准，否则即使是同样的信息，不同背景和水平的人得出的结论可能会有较大的差异。
“C931项目进展评价模型”是较为成熟的销售项目状态评估方法，可以作为销售状态评估标准使用。
“C931项目进展评价模型”中的“C”是英文“Confirmed”的缩写，意思是该评价模型是一个需要对“9个C(Clear—搞清)、3个F(First—搞定)和1个W(Win—搞死)”进行逐一确认并找出下一步工作方向的过程。
应用“C931项目进展评价模型”，我们可以：
1、清楚地了解项目的进展情况；
2、发现项目跟踪的不足之处；
3、推动销售人员尽快采取措施弥补差距；
4、可以推动项目的前进步伐；
5、提高项目的可控性，提高赢单率。
“9个C(Clear—搞清)”是指销售人员、市场人员及营销管理人员必须对以下9个关于项目的属性了如指掌：
1、必须明确我们操作同类项目和操作该项目的推进流程和关键点；
2、必须了解该类客户和该客户的采购流程和关键点以及该客户的采购进度表；
3、必须明确该客户对于该项目的采购组织、组织的结构、组织中主要成员、组织成员
各自的权责范围、每个成员的个人倾向、他们对项目的影响力、他们的性格特点和
相互关系；
4、必须明确该客户的决策模式；
5、必须明确客户的确切需求，即明确客户采购产品的定位（如产品的档次，价格定位
等等）和客户关注的焦点；
6、必须明确客户的资金状况，客户期望的付款方式；
7、必须明确竞争者、竞争者向客户所推介的产品；
8、必须了解我们与竞争者在品牌、产品、价格、服务、付款方式、客户关系等方面的
SWOT分析结果；
9、必须明确我们的销售策略——产品策略、价格策略、服务策略、关系推进策略、进
程推进策略等等。
“3个F(First—搞定)”——是指对于项目的掌控应该力求做到以下三个“第一”：
1、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们在众多的候选供应商中的综合评价
是排在第一位的；
2、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们产品的性价比是最高的，是第一位
的；
3、决策者及决策机构中的其他关键人物均认为我们与他们的关系是最密切的，是第一
位要考虑的。
“1个W（Win—搞死）”——是指胜券在握的意思，此时采购的关键决策者已经选定我们的产品甚至已经主动协助我们策划赢取项目了。
根据“C931项目进展评价模型”的原理，我们可以制作以下表格，该表格可以用作销售管理工具对MPC(Main Potential Customer)的进展情况进行跟踪、推进并进行状态的量化评估。
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MPC跟踪、推进和评估一览表 |
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序号 |
区域 |
项目 负责人 |
分销商 名称 |
产品 种类 |
产品型号 |
客户名称 |
预计合同额（万元） |
预计签约时间 |
预计交货时间 |
赢单率 |
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序号 |
项目跟踪内容 |
跟踪状态简述 |
计划完成时间 |
内容 权重 |
跟踪状态（1/0） |
赢单率 |
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1 |
相关人员是否明确我们操作同类项目和操作该项目的推进流程和关键点？ |
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2% |
1 |
2% |
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2 |
相关人员是否了解该类客户和该客户的采购流程和关键点以及该客户的采购进度表？ |
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|
2% |
1 |
2% |
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3 |
相关人员是否明确该客户对于该项目的采购组织、组织的结构、组织中主要成员、组织成员各自的权责范围、每个成员的个人倾向、他们对项目的影响力、他们的性格特点和相互关系？ |
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3% |
1 |
3% |
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4 |
相关人员是否明确该客户的决策模式（负责人独自决策、议标、政府采购、国际招标等）？ |
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2% |
1 |
2% |
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5 |
相关人员是否明确客户的确切需求，即明确客户采购产品的定位（如产品的档次，价格定位等等）和客户关注的焦点？ |
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3% |
1 |
3% |
||||
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6 |
相关人员是否明确客户的资金状况，客户期望的付款方式？ |
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|
2% |
1 |
2% |
||||
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7 |
相关人员是否明确竞争者、竞争者向客户所推介的产品？ |
|
|
2% |
1 |
2% |
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8 |
相关人员是否了解我们与竞争者在品牌、产品、价格、服务、付款方式、客户关系等方面的SWOT分析结果？ |
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3% |
1 |
3% |
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9 |
相关人员是否明确我们的销售策略——产品策略、价格策略、服务策略、关系推进策略、进程推进策略等等？ |
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3% |
1 |
3% |
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10 |
是否根据销售策略向客户提交项目建议书（解决方案）？ |
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3% |
1 |
3% |
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11 |
公司产品专家是否与客户进行了产品的正式交流？ |
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|
5% |
1 |
5% |
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12 |
客户是否对公司的用户进行了现场考察并对产品表示认可？ |
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|
5% |
1 |
5% |
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13 |
客户是否认可公司提供的商务方案（付款方式等）？ |
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|
5% |
1 |
5% |
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14 |
在此项目上，是否有足能影响关键决策者的社会关系？ |
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|
20% |
1 |
20% |
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15 |
客户是否将公司提供的解决方案作为第一位的备选方案？或，若通过招标，标底是否参照我公司的方案起草？ |
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20% |
1 |
20% |
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16 |
是否中标或与客户签订合同？ |
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10% |
1 |
10% |
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17 |
客户是否交付合同定金？ |
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5% |
1 |
5% |
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18 |
是否交货、装机？ |
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5% |
1 |
5% |
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赢单率 |
100% |
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通过上表可以对每个MPC的赢单率进行量化分析，再运用销售漏斗的方法对MPC进行分类（如下图所示），将一定时期内的A、B两类MPC汇总，就可以做一定时期内的销售预测了（如下表所示）。
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项目 |
预计合同额 |
赢单率 |
预测用合同额 |
|
项目1 |
200 |
80% |
160 |
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项目2 |
400 |
90% |
360 |
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项目3 |
100 |
60% |
60 |
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项目4 |
300 |
70% |
210 |
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合计 |
1000 |
|
790 |
总之，通过专业化的营销管理体系多渠道、高频度地收集丰富而及时的销售信息，再用统一的项目状态评估标准对其赢单率进行量化分析，最后将A、B两类的MPC用来做销售预测，则销售预测的准确率一定会比粗放管理方法下的准确率高得多。
（The End）