文/于清教
世界钢铁巨头米塔尔所进行的每次收购都是基于他在印度尼西亚收购的经验所获得的，在最初的并购中，米塔尔的首要目标是低成本。米塔尔最初的并购大部分都选择了发展中国家钢铁企业，另一方面米塔尔更多选择的不是新建钢铁厂，它收购的对象都或多或少存在一些问题，如劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品分配问题等等。
米塔尔的智慧在于他选择低成本收购，虽然所有走出去兼并别人的企业都是基于这个理念，但真正能够掌握住分寸做到游刃有余的却是少而又少。譬如TCL，譬如明基。我们有些企业看重的往往是资本、品牌、渠道甚至于自身的强悍，孰不知低价陷阱的背后往往是温柔的坚强冲突。1+1并非大于2，也不一定等于2。我们的低成本是否建立在我们有足够的控制风险的能力上？这是个问题。
而米塔尔的核心竞争力在于运营工厂的效率及不断降低成本的能力。米塔尔在收购这些企业之后，通过自己的管理使这些成本较高的企业转变成成本较低的企业。米塔尔对资源整合的杀伤力在于其符合当地文化与法制就地解决问题的能力。
米塔尔能够最大限度地利用所收购企业现有的设备，而不是放弃。米塔尔收购的一个重要战略就是对原材料的控制，其收购的目标企业都是拥有原材料资产的企业，以及具有采购能力的企业。这是与中国企业外层湖收购所不同的。我们收购来的大多是过度竞争的资源消耗型企业或者竞争力随市场下降的行业。并购是为了利润，而不是为了产钢。这是米塔尔所仰重的，没有利润，宁可放弃规模。国内企业恰恰相反，为了扩大规模扩大市场份额，往往做简单的1+1算术，表面看规模大了，产能大了，但利润率下降了，企业叠加后的内耗增大了，侵蚀了原本规模的利润，拆东补西，到头来是亏本的游戏。TCL收购法国汤姆逊就是典型的案例，在CRT快速淘汰的欧洲彩电市场，TCL尚未及时转身就遭遇了市场的抛弃。加以对汤姆逊经营真相的认知缺乏，而且由于对彩电技术发展趋势把握不准，最终导致TCL欧洲市场败北。
对于米塔尔而言，规模并不是企业最重要的，规模是双刃剑。最重要的是要通过消减成本来提高毛利润。米塔尔收购以研究为基础、有明确的战略作导向，没有弄明白之前，宁可放弃，而绝不去追求规模。米塔尔更清楚的是在不可能再通过加强管理来降低成本时，必须向高利润的技术导向型提高，这是米塔尔每收购一家钢铁企业必须首先要做的事情，不转型，只换人，不换脑筋，只有死路一条。
而不少中国企业收购的目的往往关注于先进的技术或专业的设备，或者基于荣誉上的紧迫与耀眼。米塔尔的做法是，在企业壮大之前，关注重点首先是成为市场和成本层面的领导者，规模变大并不是提升利润的方法，事实上真正能够带来利润的是好的管理和好的运营方法。为此，米塔尔在所有并购历程中，一直保持较低的财务成本，而极少有银行贷款，靠自身积累或者资本市场融资，是米塔尔追求的积极的财务和融资策略。而中国企业，仅仅善于输血，用企业的积累去填补兼并企业的亏损，却不善于资本运作，血输完了才发现，原来它根本就不具备造血功能。
我曾经就西门子这个企业的并购案例与米塔尔比较过，我们研究发现，西门子收购企业价值链上的增值环节的做法正是中国企业所缺乏的。与米塔尔重视低成本、利润率，造血而不是输血，要利润而不仅仅是规模的做法相比，中国企业的海外并购往往输在决策上，这里面包括对企业项目的风险决策、品牌与渠道的并购风险、人员管理与使用的合并风险、企业文化与价值观的并购风险等等。而文化与价值观的并购风险才是我们实施海外并购失败的一个最为重要的原因。
米塔尔深刻的懂得并购靠机制而不是凭感觉、靠系统而不是借侥幸，靠调查研究而不是别人游说，这正是中国企业实施海外并购的必修课。
中国企业国际化的根本出路不在并购，更不是在哪个国家的资本或资源上寻租，而是首先必须有清醒的自我弱势认知和对对手强大的敬畏。知己知彼，我们似乎是承诺的多，演讲的多，而真正做却是另外一套。米塔尔对《孙子兵法》的领悟并用于商战实践，有着其深刻的商业智慧。
记住：低成本，利润率，资本化，控制资源，自我认知和敬畏对手，善于造血而不是输血。