市场竞争越充分，对手发明和使用的策略与技巧越敏捷。在家电江湖里，制造商之间互吐口水，制造商和渠道商之间掐架，制造商和供应商之间讨价。中国家电制造商夹在中间两头不讨好，这是中国制造的尴尬与无奈。但大家却很愿意凑热闹，打群架，作秀炒作样样行。
竞争的残酷在于，很多人和企业并没有看到明天的希望，而过早地夭折在昨晚。
有一种小鸟，它能飞越太平洋，靠的仅仅是一根树枝。飞行时，它把树枝衔在嘴里，累了时，它把树枝放在水里，然后站在上面休息一会。饿了，就站在上面捕食；困了，就站在上面睡觉。谁能想到小鸟飞越太平洋依靠的仅仅是一小截树枝。我们设想一下，如果它带上鸟巢和足够的食物，它还能飞得动、飞得远吗？同样，中国企业的成功也不能一味苛求条件，讲上下游谁挤压谁，如果沉浸在这个不公平与互相诋毁与埋怨中，再好的条件也只能成为你捆绑在翅膀上的黄金。
弱者等待机会，强者创造机会。真正的成功者善于在没有条件中创造条件，就像飞越太平洋的小鸟，仅仅依靠一小截树枝就能立足、生存、飞翔。中国家电业前些年依靠OEM，依靠相对廉价的劳动力，依靠对资源的掠夺和重复性建设投资，企业和市场获得了快速成长。但在中国制造被印度制造、越南制造赶超和挑战的今天，我们如果继续手握紧自相蚕食的屠刀，仍沉浸在你死我活的拼杀中，后果可想而知。
我们天真地以为中国百姓似乎都在追求实惠，追求低价，我们甚至以此可以讨好他们，赢得企业持续发展的食物。孰不知，这种吸食鸦片式的竞争惯性思维真正戕害了自己和顾客。当你想打价值战的时候，你已经丧失了机遇和资本。
很多人问，沃尔玛靠什么低价？沃尔玛为什么越来越强大？沃尔玛与全球合作伙伴为什么没有成为敌人？
其实，沃尔玛打价格战，而且持续到今天，原因并非是短跑式的“价格战”，而是其出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这二者作为公司竞争战略的核心，并几十年如一日地去执行。它甚至租用卫星来定位其物流与进销存系统，目的就是提高整个运营效率，把转嫁于顾客和供应商的成本自己首先承接下来并消化在企业的内部运营中，以此赢得顾客和合作伙伴的欣赏和尊重。
支撑沃尔玛优势至今不衰的经营理念是：它通过向其战略合作伙伴放权、保持技术优势和在合作伙伴、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手，而非掠夺别人，其凭借“小鸟嘴中的那根树枝（共赢市场的理念和执行力）”立足，生存，发展，也绝非把别人的利益当作自己翅膀上的“黄金”。
其实，沃尔玛打价格战，而且持续到今天，原因并非是短跑式的“价格战”，而是其出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这二者作为公司竞争战略的核心，并几十年如一日地去执行。它甚至租用卫星来定位其物流与进销存系统，目的就是提高整个运营效率，把转嫁于顾客和供应商的成本自己首先承接下来并消化在企业的内部运营中，以此赢得顾客和合作伙伴的欣赏和尊重。
支撑沃尔玛优势至今不衰的经营理念是：它通过向其战略合作伙伴放权、保持技术优势和在合作伙伴、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手，而非掠夺别人，其凭借“小鸟嘴中的那根树枝（共赢市场的理念和执行力）”立足，生存，发展，也绝非把别人的利益当作自己翅膀上的“黄金”。
敏捷，是沃尔玛持续的基因，敏捷的供应链，敏捷的物流链，敏捷的服务链，敏捷的利益分享链与内部控制链。其敏捷在于苛刻，在于精细，在于效率。
反观我们的一些连锁商在市场经济不完善的条件下，“占地”、“圈钱”、“拼资源”、“钻空子”非常擅长，“地”是租赁的，“钱”是供应商的，资源是非常规手段“剥削”来的。可以断言，依靠“赠卖”、“促销”、“盘剥供应商”等是形不成真正的核心商业竞争力，只有工商双方的公平性互惠才能带动整个行业的可持续发展，任何一方的强势或不公平短期赢利只能制造死亡。今天我们已经看到制造商揭竿而起的“渠道运动”和产品连接到达顾客手中的“管道主义”。
国庆中秋即至，家电连锁业血拼都市报、晚报版面的广告战已经拉开，遗憾的是，这种依靠牺牲别人利益获取自身发展的“野路子”在顾客和供应商看来已经被玩腻了，正在失去“魅力”。
而有些家电企业仅仅看到自己的中报有利润了，报表变得好看了，开始沾沾自喜起来。实际上，真正的利润，会计师是心明眼亮的，企业的管理者自己是心明肚知的。如果没有形成连续两年以上的健康利润，过早地向公众和投资者邀功请赏是愚蠢的，是有失理性的。
在过度竞争、营销过度、核心技术缺失、贸易壁垒受阻、利润率下滑等整个家电行业尴尬的市场语境下，我们过早地模仿表层的沃尔玛，无异于刀尖跳舞。制造业，连锁业，价格，品质，概莫能外。