我在上篇文章《向西方跨国企业学道家管理》中介绍了知识管理的意义，今天再深入分析一下知识管理并指出具体的运作方法。
在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。学习是是实现知识螺旋上升的惟一渠道。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。事实上，造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的首要功能，中国的企业只有意识到这个问题才有资格去展望成为国际化的企业，现在中国的很多企业的人力资源管理没有意识到这个问题，那是一种很落后的人力资源管理。
经济发展到了目前这个阶段，企业和个人一样，主要竞争优势越来越多地来自于企业的独创性知识。不同的企业和个人获得公共知识的能力和途径可能没有差别，但对知识的独特理解所带来的特殊价值才是竞争优势的真正源泉。知识可以分享，而且分享之后的知识会呈倍数增长。当每个人和其它人心灵交流，会产生彼此同步进化的效果。在整个公司内部共享有关客户、竞争对手、产品、生产技术和新兴研究项目等方面的个人独到见解，是非常有价值的一件事。大规模的知识共享一旦成功，产生的效果会使最聪明的个人和最高效的小组层次的知识共享相形见绌。每一个企业都要懂得去整合知识资源，资源整合的能力成为企业非常重要的能力，对知识、经验和行业相关信息的整合就成为了企业需要学会的，我们称这种整合为知识管理。
在实施中，特别注意应避免另外设计出一套独立的管理体系来推动知识管理，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担，最终成为多花钱还办不成事的典型。企业中实施主体是企业的人力资源管理系统，由人力资源部门牵头，其它部门协作，知识管理是一项系统工程，需要全员参与，不是某个部门可以单独承当的！
世界上一些知名的作家经常随身携带纸和笔记下路人的只言片语，然后整理成文字形成对生活的真实见证，并转化成小说，这是原始阶段的知识管理。
一些企业，在一些骨干的员工突然辞职之后，有些工作就没有办法开展，因为平时公司并没有将这些人将自己工作的模式和方法留下来，也没有和公司其他人分享，因此当他们在公司做到一定的程度公司又不能提供给他们更好的条件，他们就一走了之。如果现在的企业不充分意识到这一点，那么就注定会原地踏步或者退步。例如：一个客户服务中心，宏程序通常除了行为规范之外还有客户经常咨询的问题总结、好的回答方式、应急措施等，这些东西都是客户服务中心每一个人的长久的习惯形成的，但是这样的知识对于一个企业提高客户服务水平的价值是非常大的，即使一个工作能力很强的人走了，其他人照着这个规范依然可以继续，这就是一种知识管理。每一个企业都有必要检查一下，团队中每一个成员在工作中的方法是否形成了好的工作模式，这些好的模式是否得到了储存和传播。公司没有储存，其他人就不知道。知识管理，是每一个企业获得生命力和创新发展的源泉，将团队中的工作智慧转化成新的生产力。
在企业内建立知识共享管理，员工间互相学习分享各自己的优势知识和经验，从而为企业培养创新能力才是知识经济时代企业人力资源管理与开发的重要任务。知识经济时代的企业人力资源管理将强调自主与协作并存的柔性化管理。既能使企业员工的个性得到尊重，又能够团结协作，最终达到一种和谐、高效的合作型文化，使员工目标与企业目标共同得以实现。
成功学的研究表明，一个人的成功取决于其智商（IQ）和情商(EQ)的共同作用，而且情商在更大程度上是起决定性作用的因素；同样地，一个成功的团队，必然在很大程度上得益于其较高水准的团队情商。国内一些优秀企业人力资源管理部门常有对员工个体情商及团队情商的分析、测评的举动，这是一种进步，但是光有测评作用是不大的，关键是要建立员工之间的交流体系，没有员工之间的交流，想提高团队的情商是无地放矢。知识管理的目标之一是知识共享和知识创新。知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的一个重要组成部分是员工沟通的过程。
有效持久的知识共享不可能在企业中自发地实现。对企业真正有价值的知识，大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分。员工花费在传授知识上的时间和精力如果得不到合理的回报，他们就会抵制这种知识的交流和传授。如果让其他需要这些知识的员工自己领悟，成本将极高。因此，要有激励机制来促进知识共享。根据员工的知识共享效果与贡献，予以相应的奖励，使员工看到知识共享所带来的收益大于独自占有知识所获得利益，这样他们自然很愿意参与知识共享。首先要通报全公司和让其具有知识署名权，让员工很有自豪感，同时加上其它多元化的报酬，如奖金、职位的提升、股权、基金等。
当然，如果学习过本人管理娱乐化思想并有体悟的话，从管理娱乐化思想出发，无疑可以把它弄得更有情趣，更娱乐。例如员工可以向同事发布的知识资产颁发积分，当自己所发布的知识资产被使用或被同事排名时，可以得到积分，这些可以兑换成小礼物，由公司负责提供。同时公司也可以设立月份十佳、季度十佳、年度十佳、及月份最佳、季度最佳、年度最佳等奖项，进行物质上及福利上的奖励。另外公司需要建立类似电脑游戏性质的网络问答平台，要有三种内容，一种是已经有现成答案，已确认是良好的工作模式的；另一种是让有问题的员工提问题，由别人来回答，自己能用自己的力量帮助工友的，可以得到在网络社区的积分，积分到一定级别，可以得到一些有趣的东西；另一种为自问自答，分享自己的独特经验，管理层必须评分，给予相应的积分。通过对回答的沉淀组织形成新的信息库，其中信息可以被公司员工用户进一步检索利用——这意味着，每个员工的智慧，加入了被搜索的行列，员工用户既是搜索引擎的使用者，同时也是搜索引擎的创造者。这还意味着，用户通过这个平台可以分享其它工友的智慧，来获取自己所需要的结果。这种平台让知识管理变得很有趣味，还能学到知识。沟通方式有三种不同风格：正式、非正式和严谨，它们发挥着迥然不同的作用，这个平台将这三者成功地融合在一起，在游戏中将知识管理进行到底，大到公司战略，小到每个小流程，都可以潜移默化灌输入员工的记忆，就象唐诗说：随风潜入夜，润物细无声。因为不论什么样的知识管理系统，如果不能够提高员工使用的兴趣，得不到员工的积极参与，即使系统如何先进，也不可能为企业带来预期的效益。
在问答平台的基础上汇总整理，对于常用的或很有价值的知识与经验进行推广，可有两种推广方式。一是普及推广：企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。对于这类“普及型”的知识，最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及。二是培训推广：如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种知识。
知识管理从实质上说，是一种资源整合，不要简单理解为企业内资源的整合，他还包括外部一切相关行业信息的整合。例如：网景公司特地聘请了一位分析师编缉专门收集分析竞争对手微软公司的相关信息，编了《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的内部周刊，名字叫作《网景观察》。
在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。学习是是实现知识螺旋上升的惟一渠道。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势。事实上，造就“学习型组织”是知识经济时代企业人力资源管理的首要功能，中国的企业只有意识到这个问题才有资格去展望成为国际化的企业，现在中国的很多企业的人力资源管理没有意识到这个问题，那是一种很落后的人力资源管理。
经济发展到了目前这个阶段，企业和个人一样，主要竞争优势越来越多地来自于企业的独创性知识。不同的企业和个人获得公共知识的能力和途径可能没有差别，但对知识的独特理解所带来的特殊价值才是竞争优势的真正源泉。知识可以分享，而且分享之后的知识会呈倍数增长。当每个人和其它人心灵交流，会产生彼此同步进化的效果。在整个公司内部共享有关客户、竞争对手、产品、生产技术和新兴研究项目等方面的个人独到见解，是非常有价值的一件事。大规模的知识共享一旦成功，产生的效果会使最聪明的个人和最高效的小组层次的知识共享相形见绌。每一个企业都要懂得去整合知识资源，资源整合的能力成为企业非常重要的能力，对知识、经验和行业相关信息的整合就成为了企业需要学会的，我们称这种整合为知识管理。
在实施中，特别注意应避免另外设计出一套独立的管理体系来推动知识管理，不仅是一种将本来一体化的事情非要分割开来操作的机械主义的做法，更把一个本来对企业和员工都非常有利的事情办成了让大家感觉不到好处的负担，最终成为多花钱还办不成事的典型。企业中实施主体是企业的人力资源管理系统，由人力资源部门牵头，其它部门协作，知识管理是一项系统工程，需要全员参与，不是某个部门可以单独承当的！
世界上一些知名的作家经常随身携带纸和笔记下路人的只言片语，然后整理成文字形成对生活的真实见证，并转化成小说，这是原始阶段的知识管理。
一些企业，在一些骨干的员工突然辞职之后，有些工作就没有办法开展，因为平时公司并没有将这些人将自己工作的模式和方法留下来，也没有和公司其他人分享，因此当他们在公司做到一定的程度公司又不能提供给他们更好的条件，他们就一走了之。如果现在的企业不充分意识到这一点，那么就注定会原地踏步或者退步。例如：一个客户服务中心，宏程序通常除了行为规范之外还有客户经常咨询的问题总结、好的回答方式、应急措施等，这些东西都是客户服务中心每一个人的长久的习惯形成的，但是这样的知识对于一个企业提高客户服务水平的价值是非常大的，即使一个工作能力很强的人走了，其他人照着这个规范依然可以继续，这就是一种知识管理。每一个企业都有必要检查一下，团队中每一个成员在工作中的方法是否形成了好的工作模式，这些好的模式是否得到了储存和传播。公司没有储存，其他人就不知道。知识管理，是每一个企业获得生命力和创新发展的源泉，将团队中的工作智慧转化成新的生产力。
在企业内建立知识共享管理，员工间互相学习分享各自己的优势知识和经验，从而为企业培养创新能力才是知识经济时代企业人力资源管理与开发的重要任务。知识经济时代的企业人力资源管理将强调自主与协作并存的柔性化管理。既能使企业员工的个性得到尊重，又能够团结协作，最终达到一种和谐、高效的合作型文化，使员工目标与企业目标共同得以实现。
成功学的研究表明，一个人的成功取决于其智商（IQ）和情商(EQ)的共同作用，而且情商在更大程度上是起决定性作用的因素；同样地，一个成功的团队，必然在很大程度上得益于其较高水准的团队情商。国内一些优秀企业人力资源管理部门常有对员工个体情商及团队情商的分析、测评的举动，这是一种进步，但是光有测评作用是不大的，关键是要建立员工之间的交流体系，没有员工之间的交流，想提高团队的情商是无地放矢。知识管理的目标之一是知识共享和知识创新。知识在沟通过程中得到传播，新的知识也同样是在沟通过程中创造出来的，因此知识管理的一个重要组成部分是员工沟通的过程。
有效持久的知识共享不可能在企业中自发地实现。对企业真正有价值的知识，大部分要来自于企业员工中最优秀的那部分。员工花费在传授知识上的时间和精力如果得不到合理的回报，他们就会抵制这种知识的交流和传授。如果让其他需要这些知识的员工自己领悟，成本将极高。因此，要有激励机制来促进知识共享。根据员工的知识共享效果与贡献，予以相应的奖励，使员工看到知识共享所带来的收益大于独自占有知识所获得利益，这样他们自然很愿意参与知识共享。首先要通报全公司和让其具有知识署名权，让员工很有自豪感，同时加上其它多元化的报酬，如奖金、职位的提升、股权、基金等。
当然，如果学习过本人管理娱乐化思想并有体悟的话，从管理娱乐化思想出发，无疑可以把它弄得更有情趣，更娱乐。例如员工可以向同事发布的知识资产颁发积分，当自己所发布的知识资产被使用或被同事排名时，可以得到积分，这些可以兑换成小礼物，由公司负责提供。同时公司也可以设立月份十佳、季度十佳、年度十佳、及月份最佳、季度最佳、年度最佳等奖项，进行物质上及福利上的奖励。另外公司需要建立类似电脑游戏性质的网络问答平台，要有三种内容，一种是已经有现成答案，已确认是良好的工作模式的；另一种是让有问题的员工提问题，由别人来回答，自己能用自己的力量帮助工友的，可以得到在网络社区的积分，积分到一定级别，可以得到一些有趣的东西；另一种为自问自答，分享自己的独特经验，管理层必须评分，给予相应的积分。通过对回答的沉淀组织形成新的信息库，其中信息可以被公司员工用户进一步检索利用——这意味着，每个员工的智慧，加入了被搜索的行列，员工用户既是搜索引擎的使用者，同时也是搜索引擎的创造者。这还意味着，用户通过这个平台可以分享其它工友的智慧，来获取自己所需要的结果。这种平台让知识管理变得很有趣味，还能学到知识。沟通方式有三种不同风格：正式、非正式和严谨，它们发挥着迥然不同的作用，这个平台将这三者成功地融合在一起，在游戏中将知识管理进行到底，大到公司战略，小到每个小流程，都可以潜移默化灌输入员工的记忆，就象唐诗说：随风潜入夜，润物细无声。因为不论什么样的知识管理系统，如果不能够提高员工使用的兴趣，得不到员工的积极参与，即使系统如何先进，也不可能为企业带来预期的效益。
在问答平台的基础上汇总整理，对于常用的或很有价值的知识与经验进行推广，可有两种推广方式。一是普及推广：企业内部有些知识与经验既容易传授，适用范围又广。对于这类“普及型”的知识，最好是将它们编订在一起，作为基本要求分发给员工，在企业内部推广普及。二是培训推广：如果一种知识应用范围很广但是又比较难以掌握，那么就需要通过精心组织的培训来普及。例如，管理一个大型项目的要领与技巧就属于这一类型的知识。学习者只有通过亲身实践或向有经验的人员认真学习，才能掌握这种知识。
知识管理从实质上说，是一种资源整合，不要简单理解为企业内资源的整合，他还包括外部一切相关行业信息的整合。例如：网景公司特地聘请了一位分析师编缉专门收集分析竞争对手微软公司的相关信息，编了《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的内部周刊，名字叫作《网景观察》。