“赵民谈咨询”系列之八：帮人帮到底，看病看到根

　　在咨询中，从来就有两种咨询的态度，一种是就事情论事情，就项目论项目；另外一种是帮人帮到底，看病看到根。

　　我个人认为，在中国咨询，一定要取后一种咨询态度。

　　为什么？

　　在国际上，对跨国大公司，由于他们的实际情况不同，可能是可以取第一种态度的。国际大公司所在的市场法律环境是非常成熟的，国际大公司的管理咨询项目一年有几十个上百个，每个项目的咨询范围非常简单清晰，国际大公司所处的外部人才市场也非常丰富，只要有了好的方案，他们是可以通过内部调动，通过外部猎头，来找到很好的执行方案的人才的。我们的咨询方案，也就可以就事情论事情，而没有必要追根究底。

　　但是，在中国做咨询，情况就有所不同。

　　对于大多数中国公司，在大多数情况下，他们处在一种什么样的情况下呢？一是人才资源严重不对称。在我做咨询的时候，如果我问一个公司的老总，你的公司的人才，和你的企业发展目标比起来，够不够？几乎每一个老总给我的回答一定是，我的人才不够。为什么是这样一种情况呢？因为中国市场的发展机会太多了，令人眼花缭乱；因为中国市场的优秀人才供应非常缺乏，严重供不应求；因为中国企业的内部管理问题，实在比较多，需要改进的地方有很多。

　　所以，我们可以看到，中国企业有一个重要特征：优秀的企业，他的核心高级人才，不仅基本上是自己培养的，而且基本上非常稳定，甚至是从一开始就一起创业的。出现这种情况的原因很简单，不是因为老总不喜欢引进外部人才，而是因为外部可以引进的人才，相对而言，非常非常少。

　　中国公司还有另外一个实际情况也是需要我们抱着“帮人帮到底，看病看到底”的态度：中国大企业和国际大公司，在管理上，多少还存在着很深的“管理鸿沟”。和国际大公司在规模和收入上可以媲美的中国的特大型国有企业，由于治理结构和管理机制的根本性不同，而有非常不同的“内部管理逻辑”，这就导致了这些中国大公司的管理人员的业绩考评和人才使用的“人才选拔逻辑”是非常具有“中国官场”特色的，做企业的逻辑有很大的不同。咨询公司中，包括我所在的咨询公司中的很多咨询顾问，因为毕业以后就一直没有在这样的中国国有大企业或者国家机关里工作过，所以，做咨询的时候，就很困惑和迷惑：为什么在这家公司里，提拔重用的是这样的一群人呢？

　　对于中国的民营企业来说，那就有更多的理由，使我们必须抱着“帮人帮到底，看病看到底”的态度。中国民营企业其实是市场经济里面最可怜的一群“弱势群体”，一个企业开始创业的时候，要钱没钱（找风险投资公司？中国投种子期的风投，少又少，难上难），要人没人（开始有几个什么水平的创始人，就是他们了），技术也有限，所以，起点普遍是非常低的。当然，在这样的起步阶段，他也不会花钱请你来咨询。等过了三五年，好不容易熬出了一点头，请你来做咨询，你想想，他对你咨询的期望值有多高？同时你也可以想象，这样的企业的管理水平，有多少方面需要提高？

　　再者，中国传统文化，也要求我们必须抱着“帮人帮到底，看病看到底”的态度。中国传统文化是讲“交朋友，讲感情”，是讲“先做人，后做事”，所以，对于请来的咨询公司，我们的客户，是把我们当作可以信赖和值得信赖的朋友来对待的，在人与人的相互关系中，不仅仅是通常的生意关系，是含有相当的感情成分的。如果你是一个有一点水平的顾问，还有那么一点地方让他佩服，那么，在你进了一个客户以后的几天以后，就可以听到，客户会叫你“老师”的。不要忘了，在中国传统文化里，老百姓有句老话是这样说的：“一日为师，终生为父”啊。

　　所以，从这个意义上来说，在中国做咨询，不仅仅是一门生意，还是一个需要有相当高的社会责任和社会使命的职业。我们做咨询的，不仅仅在传播管理经验、管理知识、管理结论和解决方案，而且，更重要的是，我们在传播市场经济下的一种新的职业精神和职业态度。

　　赵民

　　2007-4-37:58AM

　　境界有多高，视野有多宽，咨询就会做得多好