IT行业的并购及中国企业全球化的成长
●盛富资本国际有限公司 六国虹
新兴市场转型，加快中国IT产业全球化步伐
中国正在经历“三千年未有之大变局”，随着“科学发展观”的深入推行，国际化程度将逐步提高，将由此带来创业环境的巨大变化，这将为IT企业的全球经营战略提供一个更加完善、更加稳定的创业环境和前所未有的创业机遇。继2004年TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务、京东方并购韩国现代TFT业务、联想集团并购IBM公司PC业务之后，2005年以来，关于中兴通讯正在考虑收购西门子手机业务的消息也不绝于耳，而在8月内，GOOGLE以10亿美圆收购阿里巴巴40%股份以及阿里巴巴要并购雅虎中国已激起了IT产业并购的巨浪，与此同时，伦敦《金融时报》对“中国最具发展潜力、国际化程度最高的标杆型企业 ”——华为技术有限公司收购英国电讯设备制造商马可尼公司的高度预期，中国普天、大唐电信、上海贝尔阿尔卡特、烽火通信即将合并，联手澳大利亚电信，打造从制造到运营完整的产业链…….. 更是将中国IT产业整合国际资源的跨国并购推向了新的高潮。
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图1：中国企业并购趋势图 |
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数据来源：盛富资本国际有限公司
中国金融市场亦逐步改革开放，而中国入世、全球化及信息技术的迅猛发展使中国企业必须以全球战略眼光来规划发展，可以说，经济全球化浪潮推动了中国IT产业的并购步伐（如图1所示），中国企业全球并购趋势正在震荡中前行。中国企业的国际化道路上存在两种主要模式，一是跨国并购，一是直接在海外投资设厂。前者以TCL、联想为代表，后者以海尔为代表。但是最近，曾多次表示不会进行海外并购的海尔也透露会考虑收购美国的家电巨头Maytag，这无疑也说明并购实际已经成为中国企业国际化过程中越来越重要的选择。
经济全球化实际上是市场机制在全球范围内配置资源的过程，它使得世界各国在经济上日益联系成为一个相互依赖、相互促进的有机整体。经济全球化和日渐统一的国际市场既是跨国公司跨国经营的结果，又是推动跨国公司全球并购的巨大外在推动力。20世纪90 年代以来，全球跨国公司已发展至 6 万多家，其产值已占全球产出的 40%，国际贸易的 60%，技术研发的70%，对外直接投资的90%以上。它一方面使跨国公司面临着更为广阔的市场，另一方面也使跨国公司面临着更为激烈的竞争和更大的市场风险。面对竞争，作为一向追求实现全球战略的跨国公司，必然要不断调整其经营战略，以期在全球范围内实现生产要素的合理流动与高效组合、低成本的生产与高价格的销售，并尽可能地提高在全球市场上的占有率。而进行跨国并购就是实现这一目标的最佳途径，因为经济全球化条件下全球资源的有效供给为跨国公司的全球并购提供了有利条件。如思科公司就是通过不断并购技术创新型企业从名不见经传的小企业在短短十多年的时间内成长为全球最大的互联网设备供应商。现在，跨国公司的对外并购已经取代了“绿地投资”，成为跨国公司向外扩张的主要方式，并购资金已占其对外投资量的70%以上，并购浪潮也已经历了五次，并购规模也越来越大。如 1989 年日本索尼公司并购好莱坞哥伦比亚影片公司时花了 34亿美元，1995年迪斯尼公司收购美国广播公司时花了 190 亿美元，2000年英国沃达丰电信公司并购德国曼内斯曼电信公司时则达到了创纪录的 1900亿美元。
虽然中国经济有宏观调控的影响,但是世界上没有一个国家像中国这样具有高速增长的魅力。我国自1986年设立电子发展基金，至今累计投入39亿元。“十一五”期间,除了在关键领域核心技术方面投入外，电子发展基金还将对国际化经营试点的本土企业产业化研发加大投入，培育基于本土的大型跨国公司。为了推动信息技术在国民经济和社会发展各领域应用广度和深度，“十一五”电子发展基金将将向关键领域核心技术，以及初涉国际化经营的本土大企业重点倾斜。关注于电子政务、电子商务、汽车电子、机床电子、医疗电子、金融电子、煤矿电子等实际应用，具体投入领域包括软件、集成电路、关键元器件、 数字电视、第三代移动通信(3G)、下一代网络、电子标签、信息安全等重大产业化工程与标准。 虽然中国的传统产业与国际发达国家尚有较大距离，而以高新技术为主导的IT产业，却成为中国经济结构中与国际市场几乎同时起步的的新锐力量。作为新兴的成长市场，拥有13亿人口的中国似乎更容易创造企业快速扩张的神话。2004年在美国上市的盛大网络是中国著名的网络游戏商，旗下的网络游戏《传奇》的注册用户即高达1亿人，同时在线人数也达到65万。如此巨大的用户数字在世界上大部分国家都是难以想象的。要知道，整个加拿大的人口也只有3000多万。正如中国的总理温家宝在接受华盛顿邮报记者采访时说过的一句话：“如果要做乘法，那么再小的问题，乘上13亿人，都会变成一个大问题”。正因如此，单就一个“超级女声”概念，就刺激了无线合作伙伴掌上灵通股价暴当日涨265%！
即使在宏观调控背景下，中国的消费升级对科技产业（尤其是基于消费群体的IT服务产业）已经显示出强劲的增长潜力。信息产业部强调，为了进一步发挥和扩大电子发展基金的引导带动作用，“十一五”期间，电子发展基金要对关键领域和重点企业给予优先支持，着力提升核心技术、核心行业和竞争实力，进一步加快电子信息产业发展由外延型向内涵型，由加工制造为主向集研发、生产、服务、应用为一体转变。在占“十五”电子发展总基金投入四成的基础上，“十一五”期间,我国电子发展基金将继续对软件和集成电路产业给予重点扶持，以提高研发和生产能力，实现我国电子信息产业的新突破。
统计显示，2000年我国软件产业总产值仅为593亿元，到2004年，这一数字达2300亿元，年平均增速超过38%。目前国家规划布局的重点软件企业已达176家。在电子发展基金的支持和引导下，以LINUX为代表的基础软件及以此为平台开发的各类软件为打破国外垄断进行积极探索；各类嵌入式软件、数字电视集成电路、 网络游戏软件等成为产业新的增长点，国家软件与集成电路产业发展公共服务平台建设已经启动。目前，中软LINUX、红旗LINUX、永中OFFICE等一批民族优秀软件涌现，青岛海信也研发了国内第一块产业化数字电视芯片。
从资本驱动态势看，经过2001年开始的科技股热浪退潮之后，中国的科技产业经历了理性的整合，一些竞争力强的优势科技行业已经凸现出极强的成长性，2004年是中国企业海外上市的又一个高峰年，境外上市筹资额约为国内的2.6倍。目前已有Tom、盛大网络、掌上灵通、腾讯科技、携程、e龙、前程无忧网、第九城市、金融界、空中网、分众传媒等10多家中国概念企业赴境外资本市场上市，资本驱动新锐科技产业崛起的步伐已经大大加快。目前中国已成为亚太和全球举足轻重的电脑市场，也已成为全球互联网用户的第二大市场。目前中国正成为全球几大互联网搜索引擎公司的关键战场，包括Google、雅虎和微软均加入鏖战。据互联网调查公司iResearch统计计，2004年中国互联网搜索市场总值达5000万美元，它预计至2006年这一市场总值将达2亿美元。
在前不久由信息产业部、财政部联合主办的电子信息产业发展基金“十五”成果汇报展示会上，信息产业部有关人士表示，“十五”期间,电子发展基金在软件产业的投入近10亿元，占全部基金的四成以上。“十一五”期间，软件和集成电路继续列为电子发展基金投入主要领域，并将追加基金投入。 国家发展和改革委员会副主任张晓强预计，到2010年，我国高技术产业年均发展速度将保持在20％以上，产值达到10万亿元。就拿目前国际社会热切关注的3G技术来说，中国电信科学技术研究院的数据显示，2010年中国第三代移动通信业务(3G)的年收入将达到人民币3000亿元。2005年至2010年期间，中国3G业务的累计收入可能达到人民币1万亿元。到2010年中国的3G用户将达到两亿。专家预测3G将会给中国国内电信设备厂商带来数十亿元人民币的收益，进而拉动中国经济增长1到2个百分点。市场空间相当巨大。通信设备行业已经进入了一轮新的增长周期，而从以往经验判断，这样的周期至少要持续2-3年。随着3G脚步的越来越近，宽带用户激增和网络游戏的火暴，逐渐富裕起来的13中国人民巨大的消费潜力，使我们有理由相信通信设备制造行业有着持续、快速的发展前景。国家发改委统计显示，今年以来，我国高技术产业继续保持快速增长。从目前国际资本对中国IT产业高度追捧的态势看，国际资本市场正在酝酿新一轮IT产业投资热潮。庞大的成长性市场，使飞速发展的中国高新技术产业具有广阔的想象空间。而目前国内的资本市场并购仍处于初期阶段，交易不畅（如图2、图3所示），即使如此，IT产业在国内资本市场的并购成交份额却极小（如图4），市场结构已经对IT产业的发展形成了客观的制约。因此，借助国内市场资源迅速崛起之后，中国的IT产业就必须以并购战略走向全球。
图2：国内上市公司并购交易历史成交图
资料来源：盛富资本国际有限公司
中国企业的跨国并购交易近几年才刚刚起步，过去4年间，已经出现了一些大型跨国并购交易。2004年，中国企业跨境收购交易总交易额约为390亿美元左右。据国际知名投资银行雷曼兄弟全球并购业务部主管马克·夏弗预测： “2004年，中国在亚洲国家(除日本外)的总并购额中的比例仅占20%，但是，2005年后的未来数年，中国将成为世界并购圈中的重要国家。” 此话并非空穴来风。继联想集团斥巨资收购IBM个人电脑事业部之后，华为、中兴又强势出击。
图4：国内上市公司并购交易行业分布图
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商务部国际贸易经济合作研究院完成的中国企业对外直接投资研究报告显示，近年来中国企业对外直接投资（FDI）方式中，跨国并购和股权置换呈现增长势头，战略性投资正在成为企业海外发展新的途径。英国市场调查机构一项近期调查也显示了这个趋势：由于政府鼓励企业向海外投资，因此中国企业今后向海外投资并购还会继续扩大，2005年亚洲市场并购预计规模将比去年增长10%到15%，其中，中国企业将唱主角。中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场愈加开放和全球企业并购活动的进一步活跃，2005年及以后，中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市场新时代。
中国IT企业以并购战略谋求全球化发展的意义及方向
与境外投资新建经营机构相比，并购的最大优点就是快，开工生产快，进入目标市场快。近些年，在全球各国海外投资总额中，并购方式已占到80%的份额。目前跨国并购迅速成为中国企业国际化的重要进入方式，经过“中国企业海外并购年”的 2004年之后，中国企业“走出去”已进入一个加速发展的新阶段。根据我们对国际产业并购的过往历史及演绎趋势研究，我们认为中国企业（尤其是IT企业）以并购战略谋求全球化发展的意义及方向主要体现在以下五个方面：
一、在控制风险的前提下，谋求规模效益递增。规模效益递增是指企业的生产规模扩大后，收益增加的幅度要大于规模扩大的幅度，或者说随着生产能力和产量的扩大，单位产品的成本会随之下降。跨国公司进行跨国并购的目标之一就是为了获得这种效应。并购之所以能促进规模报酬递增，主要是因为：(1)并购带来的大规模生产可以使用更加先进、高效的专用设备，从而提高生产效率。(2)大规模生产有利于提高企业内部分工的专业化及作业的标准化水平，从而提高员工的劳动熟练程度，降低成本。(3)大规模生产和先进技术设备的使用，可以减少管理人员和生产员工，提高劳动效率。(4)大规模生产需要大批量地采购原料，有利于节省原材料的开支。全球一体化的时代，全球化的竞争还在继续……IBM被誉为IT企业中的大象，这10年中IBM的一直处于企业的转型之中。IBM不停地出售那些赖以起家的硬件部门的同时，他也在不停地收购软件公司进行着系统的改造。1995年IBM35亿美元并购了LOTUS，2001年，IBM以10亿美元的现金把 Informix收归旗下，2002年35亿美元并购了普华永道咨询部门，随后又21亿美元并购了存储资源管理软件TrelliSoft……IBM的收购在于改变公司的结构，把高蛋白的产业纳入自己的囊中，迅速地改变着自己的营养结构，让这家具有将近百年历史的老树，在美国的资本市场上继续的开花结果。2002年，依靠收购起家的Cisco在中断很长时间的收购后，在5月份再次大开杀戒。Cisco在2000年收购了23家公司，2001年只收购了两家小公司，2000年之前他的成长就是在并购中迅速壮大的。
去年12月8日，中国最大的PC厂商联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，使联想将跻身世界第三大PC厂商之列，年收入有望达到120亿美元。联想的跨国收购尚在余音绕梁，华为、中兴又即将奏响IT跨国并购的进行曲。追逐规模报酬递增的跨国并购无论是横向并购还是纵向并购都有可能实现规模经济效应。并购不论是在成熟的欧美市场，还是在新崛起的取得市场，都是企业迅速崛起迅速壮大的成长的利器。今年，Cisco和SAP在争夺仁科的争夺战中，再次以105亿美元获胜，更是证明了并购对企业的成长的重要性。
二、.尽可能在跨区域市场交易中降低费用。交易费用理论认为，跨国并购实质上是企业组织对市场的替代，是为了减少生产经营活动中的交易费用。由于市场存在不完全竞争、信息不对称和机会主义行为等因素，导致市场的交易成本较高，为降低交易成本，跨国公司可以用内部组织替代市场制度，并购就是使多个经营单位的交易活动内部化，从而减少市场搜寻费用、谈判费用、拟定合同费用等。不仅如此，在跨国并购中，跨国公司既可以通过并购突破关税与非关税等贸易壁垒限制，减少其进入海外市场的成本及经营成本，还可以通过并购获取原企业管理人员、生产技术设备、技术人员及其他特有资产，降低获取人才和技术的成本。跨国公司通过并购形成的扁平化的内部组织结构也为进一步降低交易成本提供了可能。 其实，化为、京东方等中国IT企业的跨国并购意愿，相当大的程度上也是处于跨区域市场交易的费用、成本考虑。
三、规避商业周期风险。由于世界各国经济制度、产业结构、技术水平、居民收入、市场发育等状况各不相同，因此各国商业周期和产品生命周期的波动情况是不一样的。如某国正处在商业周期低谷时，另一国可能正处于高峰期，某产品在发达国家市场上处于衰退期，但在发展中国家可能正处在成长期。商业周期和产品生命周期在不同国家存在的时间差可以被跨国公司利用，来规避商业周期风险和延长产品生命周期。如新经济给美国带来10多年的经济增长使美国成为自97年以来的最大被并购国，跨国公司之所以到美国大量并购，就是因为他们认为在美国市场可以获得比在本国市场更多的预期回报，同时又可以避免本国或其他国家的商业周期风险。我国经济的长期稳步增长，也正在吸引着越来越多的跨国公司对中国企业的并购。从这种意义上说，哪个国家跨国并购越多，就越是表明这个国家经济充满了活力，哪个国家跨国并购的活动较少，也是该国经济不景气的表现。如1997年东南亚金融危机后，尽管这些新兴市场国家的资产严重缩水，但跨国公司对该地区的企业跨国并购并没有达到危机前的水平。对于产品销售而言，当跨国公司的某一产品在某国或某地市场萎缩时，跨国公司可以通过扩大对其他国家或地区市场的销售，来延长产品的生命周期。这样，通过跨国并购，跨国公司可以实现产品的市场多元化，达到摆脱单纯依赖某一地区经济发展的束缚，从而降低投资风险的目的。如德国大众汽车公司董事会就曾在一份报告中宣称：“公司政策的一个长期目的就是通过参与到具有同汽车工业相反的商业周期地区中去来确立保持长久的盈利能力。”我们看到中国企业TCL通过并购，在中国、欧洲、北美、发展中国家新兴市场以及战略OEM五大业务实现了有效互动，通过全球产业资源及格局的整合，有效避开了贸易壁垒。如通过在墨西哥的工厂，规避了美国的反倾销政策等。对于IT企业之外的传统企业，跨国并购在这方面体现得尤为迫切，比如制造业、机电一体化等产业，近年来就有效地利用跨国并购规避了国内宏观调控带来的行业周期性风险。
四、争夺创新技术与人才。 科技进步在为跨国并购提供技术支撑的同时也使跨国公司面临着更大的竞争压力，促使跨国公司不断地进行跨国并购。许多跨国公司为保持其领先地位，同时又降低其技术开发的风险和成本，一是通过并购来获取新的技术，二是通过并购避免技术研究上的重复开发，三是通过并购来分摊技术研发的高额成本，提高技术开发效益，保持强大的创新能力。如上世纪90年代初期，美国实行全球经营的企业仅占全美企业总数的 25%，而现在，这一比重已超过了75%，2004年美国企业的全球竞争力排名世界第二。创新技术与人才是一个企业得以持续发展的动力和源泉。
在知识经济的今天，知识与技术的更新及转化为现实生产力的时间越来越短，一个企业如果不能拥有创新技术与人才优势，必然会在剧烈的竞争中处于劣势。但如果跨国公司完全依靠自己的力量独立开发创新技术，不仅风险大、代价高，而且周期长，因此，要在短时间内迅速获得创新技术与人才优势，并购是最便捷的方式。当今跨国公司的并购已从传统并购中对被并购企业实物产品和市场的关注转向对创新技术和人才的关注。越来越多的跨国公司认识到，除了技术能力之外，被并购企业的关键人才非常重要，一旦他们离开被并购的公司，那么再好的技术也难以起到应有的作用。如美国的Intel公司在计算机微处理机方面领先了20年，其成功之处就在于在并购中始终把目标企业的人才战略放在首位，使自己能长久保持一批能不断推陈出新的工程师队伍，而这批人才正是Intel公司立于不败之地的真正核心竞争力。美国 GE 公司也是通过600多次并购才最终将其全球化战略定位在网罗优秀人才上，韦尔奇说：“如果我们不去寻找、挑战并发展世界上最优秀的人才，GE 就不能成为21世纪最伟大的公司。发展人才最终是GE真正的‘竞争核心’。除非我们总能拥有最优秀的人才，否则我们的技术、我们的规模、我们的经营范围、我们的资源都不足以使我们成为全球最佳企业。
因此理想的并购是选择那些具有优秀管理人才和技术人才的公司作为并购对象并将其留住，有效并购不仅仅是为了增加和扩大市场份额，它通常还把获取人才和新一代产品作为前提。衡量跨国公司并购是否成功，最重要的就是要看是否留住了被并购企业的优秀人才，其次才是看新产品的开发和投资回报率的高低。在这方面，华立集团并购西门子的CDMA研发业务是最成功的案例。
五、寻求价值被低估的公司，分享异地经济成长的利润空间。知识经济时代造就了一批以信息技术、生物基因技术等为基础的新兴产业，这些高科技产业在资本市场上受到投资者的追捧，而许多业绩不错的传统产业则没有得到投资者应有的关注，一些效益其实很好的有名企业的股票市值在股市上甚至远不及那些前几年还不为人所知的高科技公司，公司的价值被大大低估，这给跨国公司并购提供了绝佳的机会。比如，在全球各大手机生产商的争夺战中，目前已经出现了严重的企业分化，手机中名噪一时的西门子，近来急于出手却找不到买主。
托宾比率表明，如果目标企业的股票市场价值与重置成本之比小于1时，即说明该企业的价值被低估，可以实施并购行动。如 20 世纪 70年代美国通货膨胀率很高，许多企业的资产被市场低估，托宾比率只有0.5 到0.6，实施并购比投资新建企业要合算很多，由此引发了并购浪潮。美国艾默生公司在并购我国一家企业时，我方估算的企业资产为1.5亿美元，但艾默生公司却给了7.5亿美元，这说明我国企业的价值被大大低估，即使按艾默生公司的出价，也是被低估的，否则艾默生公司绝不愿意出这么多的资金。近来，GOOGLE以10亿美圆收购阿里巴巴40%股份，以及阿里巴巴要并购雅虎中国，显然都是有目标企业价值被低估的诱因。
跨国并购的战局已经开始，中国企业征战世界的时代已经到来，TCL和联想已经成为中国企业的榜样。从全球视角来看，中国企业绝大多数是后发展企业，在国际化进程中，经常会以外国企业为学习对象，但另一个内在逻辑应该是，在经历了近二十年曲折的国际化历程后，中国企业也应该吸取本国先行者的经验教训，尤其是对现在成为主流手段的跨国并购来说，中国企业更是要注意避免一些不必要的失败。虽然“并购”是企业迅速壮大的捷径， 但企业在不同的发展阶段，企业并购的目的和手段各不相同。企业并购行为往往是为了解决企业的发展瓶颈问题，解决的问题往往集中产品、品牌、渠道、客户占有率等问题。中国企业（尤其是IT企业）以并购战略谋求全球化发展的实践过程中，要根据自身的条件，出发点显然不能局限于以上五个方向。
企业在发展的初期，技术并购占主导地位。企业缺乏大规模资本运作能力，依靠高质量的产品迅速地占据市场，来实现资金、品牌和技术的积累;当企业发展到一定规模之后，在市场上拥有足够的资本运作工具之后，这时并购的市场因素大于技术因素，我们可以称之为“市场并购”。在TCL的两起并购中，都属于规模型“市场并购”，TCL的本意在于扩大欧美市场。但是，阿尔卡特的受阻和汤姆逊相对顺利地整合，是由于两个行业的产品周期不同，被并购的企业自身的技术含量的不同，决定了他们今天企业整合的步伐。由于汤姆逊旗下有电视发明的鼻祖，“并购”后TCL—汤姆逊电子有限公司，可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利;1000多名员工的研发队伍，是提供高质量产品的后盾;通过其全球六大研发中心合理分配资源，使TCL彩电在技术商品化层面，率先跨入核心技术积累阶段。TCL对阿尔卡特的并购，则缺乏及时层面的支持，是导致TCL一度濒临企业成本失控的危局。而联想并购显然看重的是IBM的规模效应，注重市场的渠道和客户资源的占有，以及公司团队构成的国际化，使企业在国际化的融合过程中获得先机。
“技术并购”由于对方企业规模小，技术发展的方向明确，具有独特的“专利”和“知识产权”优势。这是中国企业在新一轮经济发展浪潮中，在技术“升级”和产品“更新”过程中，快速获得资源的最佳方式。我们看到，对于雅虎和阿里巴巴在合作之后，新公司未来的战略布局，阿里巴巴方面表示仍将围绕电子商务进行。电子商务主要有四大主要的体系：信用体系、市场体系、支付体系和搜索引擎。在信用体系上阿里巴巴推出了诚信通，市场方面有淘宝网，支付体系拥有支付宝，而未来的电子商务绝对离不开的搜索引擎，正是阿里巴巴现在没有的，“雅虎所拥有的引擎技术成为了这次合作的主要出发点。”马云认为，“阿里巴巴将专注做好电子商务，我们希望在中国诞生一个真正成为全世界的eBay、MSN一样的公司”。显然，这一并购案例是基于双方的技术、资源实际考虑的，因而，起并购创造的价值也超出了市场的预期。
目前，我国大多数企业受困于技术含量不足，由于缺乏足够的知识产权，在国际上处处被动挨打，从获得“知识产权”和调整“产业结构”的角度看，“技术并购”是一大批企业技术积累的最佳选择。从目前国际经济的发展来看，欧美等大国的经济出现放缓的迹象，企业新一轮的规模裁员已经开始，这是技术更新升级换代主要表现。另外，由于经济进入低潮时期，企业并购的成本和经济上升时期有很大的不同，这绝对是中国企业“并购”跟进的最佳时期。因此，当前中国IT产业以并购战略走向全球就必须首先考虑以“技术并购”为主体估值体系。
中国企业全球全球化进程中应注意的问题
虽然海外并购的“中国世纪”已经到来，但TCL和联想还没有真正尝到并购革命带来的甜头时，而曾经吸引无数目光的海尔、中海油并购案又相继无果而终，新一轮海外并购的悄然落潮再次让中国企业见识了国际化之路的坎坷难行。反思成为当前越来越坚定地要走国际化道路的中国企业最需要做的事情。
尽管对于希望快速晋级国际品牌的海尔而言，拥有百年历史的美泰克的品牌优势和营销网络充满了诱惑力，但7月19日海尔还是宣布放弃以12．8亿美元收购美泰克。面对强劲对手惠尔普开出的23亿美元高价，海尔适时地收住了脚步。在海尔决定退出的十几天后， 中海油也在优尼科竞购案中选择了放弃。只是相比之下，中海油的放弃显得有些被动。在8月2日的退出声明中，中海油表示，“空前的政治反对力量”使这起收购面临了最大阻力，最终它不得不放弃进一步提高收购报价的决心。自6月下旬中海油提出以每股67美元全现金方式收购优尼科以来，这场竞购就开始演变为一场染有浓厚政治色彩的商业活动。尽管中海油的报价远远超过竞购对手雪佛龙，但在美国国会的强力阻挠下，中海油最终还是与优尼科失之交臂。至此，海尔和中海油这两场轰轰烈烈地持续了几十天的收购大战彻底散去了硝烟。虽然很多分析人士都强调，没有实现收购未必就是一种失败，但从这两起中国企业并购案中可以看出，中国企业在参与海外并购时仍然显得不够成熟和老练。
对此，美前商务部副部长、耶鲁大学管理学院院长Je ffrey G a r ten今年在北京参加IBM年度论坛时曾经提到了一个成功率较高的并购法则。他说，如果有两家公司长期合作，彼此了解，它们的并购就容易成功，另外，如果一家大公司要买一家小公司，成功的机会也较高，但如果一家企业要买与自己规模相当，或是规模比自己还大的企业，那就要小心了。中国企业也应该小心了，因为中国企业在海外并购中曾经不止一次地上演过“蛇吞象”这样的一幕。虽然胆量非凡值得钦佩，但已经有事实表明，这种不量力而行的并购最终会令企业难以消化。
在并购操作方面，美国企业的经验最为丰富，也比较灵活，而且，一旦并购不成功还可以迅速实现剥离。这些谙于竞购战的美国企业的打法对于在并购舞台上初露身手的中国企业会有很多启发。
提起并购，就不能不说到失败，高失败率已经成为并购的一个重要特征。根据统计，在全球企业并购的案例中，多达六、七成的案例最后是以失败告终。日本和英国都曾经有过大举收购美国企业、最终大败而归的惨痛教训。美国纽约大学教授、波士顿咨询公司资深顾问M a rk S irow e r曾经对168个案例进行了系统分析。他发现，有近2／3的并购活动破坏了企业价值，在1994年至1997年从事并购的100家大公司中，近60％并购后新公司股价低于市场预期。甚至有调查显示，公司的并购活动与公司的经营业绩之间存在着负相关效应。以埃克森美孚为例，自1998年埃克森与美孚合并后，公司的投资收益率一直低于标准普尔500指数。为什么并购会有如此高的失败率？许介□认为，很难泛泛地去探讨这一问题，因为不同的行业和企业有不同的情况。但是，观察这些失败的案例，从中可以发现这样五条教训：
一、企业缺乏一个明确的战略。在中国，一些公司在考虑兼并事宜时，很大程度上依靠直觉和创业者的机会主义方式来考虑问题：我在增长，我需要增长得更快，所以我要并购。而事实上，如果企业通过一些数据进行理性的判断和分析，很可能就会得出不同的结论。国际性企业在考虑并购这个问题的时候，首先会充分地了解企业本身成长的需求，即是否需要通过合并来增长，这是否是最好的最适合的方式。如果一旦确定要采取这种方式来实现成长，就要对并购对象从各个细节进行认真的学习和了解，以确定这是否是一个正确的并购对象。
海外并购虽然具有高回报率，但同时也潜存着很高的风险。这并不是企业推行全球化战略的惟一手段，企业可以通过其他的方式，比如建立分支机构、建立海外联盟等达到施展全球化战略的目的。海外并购这种手段并不适用于所有的公司、所有的行业。也许这样的结论会令那些踌躇满志、已经踏上或正准备踏上海外并购之路的中国企业感到沮丧，但是，对于中国企业而言，参与到一起价值动辄数十亿上百亿美元、影响力极大的并购案中来，这样的念头的确不是可以轻易动的。许介□警告说，一旦竞购失败，对企业造成的伤害是很难完全愈合的。一些失败个例为企业造成的负面影响甚至可能会持续很多年，而不仅仅是竞购所发生的那一年。因此，企业在决定海外并购时一定要谨慎、再谨慎。
早期的国企集团大都是盲目出击的，随着市场化的提高，国企跨国并购或者引入战略投资机构都日趋谨慎。最近，“普天系”的并购重组就令人耳目一新：中国普天是具有政府背景的中国最大规模电子信息产业集团，大唐电信是拥有TD-SCDMA自主知识产权的3G龙头企业，上海贝尔阿尔卡特为程控交换机和无线移动领域的知名企业，烽火通信为光通讯传输领域著名企业。由贯穿整个通讯制造产业链的四大巨头联合重组，联手澳大利亚电信，将打造一个中国3G通信“梦之队”，对中国3G产业发展，产生重要影响。从此，由“天、唐、特、火”组成的联合方阵，将取代“巨、大、中、华”，成为信息产业的新龙头老大。
二、未雨绸缪，作好前瞻研究。
对于目标企业所在国家的政府态度、政策方向的研究，是并购行动的前提。自 20 世纪80年代德姆塞茨等人提出经济效率理论以来，经济学界对垄断有了新的认识，人们不再认为垄断是绝对有损于经济效率的，政府的反托拉斯倾向已大大减弱。但是，欧美等大国对中国经济的歧视性一直体现在一些原则性问题上。 著名咨询公司波士顿咨询大中华区副总裁及董事许介□（H UBERT H SU）认为：中海油的事例提醒企业，美国政治体系有其特殊性，企业如果能够更好地对这种政治体系进行研究，或许就可以找到一些利用这种特殊性来帮助企业达到目的的机会。以优尼科和美泰克并购案为例，如果是一家美国本土企业去竞购，收购往往会带来员工失业等一系列问题，这也是美国民众以及当地政治家最为关注的问题。而如果换成一家在美国相对并无太多业务的中国企业去竞购，类似员工失业的情况就能在很大程度上避免。从这个角度看，海尔完全可以将对美泰克的并购放在另外一种光线下进行描绘，比如中国企业的并购是有利于美国的就业环境的，这样也许更有利于企业达到自己的目的。
中国企业应该学会在准备阶段发掘充分展示自己优势的机会，为竞购营造更有利的氛围。而不是突如其来地发出一项竞购声明，然后等待许多负面意见纷纷跳出，企业再被动地做出各种反应。如果企业一开始就处于被动地位，那将非常不利于后面工作的开展。当企业做出一项引人注目的声明时，应该已经找出这样的机会，将企业竞购的整体概念放在一个较好的角度之下，通过不同的渠道和不同的人，充分传达企业竞购的优点，从而去影响当地政治群体和民众的意见。
对于大部分企业来说，在介入一起并购案时，最好邀请富有丰富经验、没有偏见的专业公司来帮助企业进行衡量、评估并执行这样的案例。在海尔竞购美泰克的过程中，两家私人基金公司就扮演了非常重要的角色。众所周知，作为专业的、理智的投资者，它们一向拒绝提出不合理的、高出案例本身实际价值的价格。由于以合作伙伴的身份参与并购，自己的钱也投入其中，它们更能做到没有偏见地对案件进行评估。正因为有了它们的帮助，海尔能够在较短的时间内认识到所提价格已经达到了底限，并明智地选择适时退出。
三、工欲善其事，必先利其器。
在进行并购操作之前，企业应该提前把自己的作业做得更好一些。企业不仅仅要从经营、业务、财务等方面考虑并购带来的影响，还要提早评估整个案例的敏感性。并购对目标企业所在国家的民众以及政治群体会有什么样的影响？他们可能做出什么样的反应？这些政治群体和民众虽然不是公司的直接决策人，但他们在整个并购案中仍有可能发挥很大的影响力。企业应该未雨绸缪，针对这些可能的反应拿出相应的对策。而这些工作应该是在企业准备发表竞购声明、真正进入竞购操作阶段以前就完成的。
在中海油争夺优尼科的并购案中，由于涉及的是对美国具有很强战略意义的石油，因此并购行为具有很强的政治敏感性。而中海油没能更全面地预见到这种敏感性以及美国政界和民众的反应。因此，它虽然做了一些铺垫工作，但是还不够细致和完善，以至于在并购案中显得有些被动。
四、很多中国企业缺乏并购的能力。这种能力的缺乏主要体现在三个方面：一是缺乏在竞购之前审慎检查评估的经验，尤其是对海外企业更缺乏一种全面的审查和评估。二是缺乏谈判技巧和技能，在与外国企业的谈判过程中常常因此不能把握主动。三是缺乏大规模兼并后进行整合的操作经验。在对外国公司进行兼并以后，一些中国企业在整合方面经验不足，对国外公司的工作流程等问题理解不够，因此，不能制定出一套比较正确的整合方案。
中国工业企业跨国并购的第一个“吃螃蟹者”是首钢集团。1988年，首钢集团收购美国麦斯塔工程公司70%股份，1992年首钢集团用1.2亿美元收购秘鲁铁矿。这些并购活动并未取得预期的成效，其主要原因在于：作为先行者，首钢集团实施跨国并购战略的能力上有明显缺欠（例如缺少国际经营人才，缺乏整合能力等）。值得注意的是，在当时的条件下，首钢集团在国有企业中，其组织能力水平堪称一流。不过跨国并购能力严重不足，但作为第一个“吃螃蟹者”似乎还有情可谅。
首钢集团在能力不足的情况下，实施跨国并购活动，理应成为中国企业跨国并购后来者吸取的经验和教训。但实际状况并非这样，TCL并购法国汤姆逊公司的彩电业务，联想集团并购IBM公司的PC业务，都是在能力储备不足的情况下发生的。据媒体报道，TCL集团跨国并购整合出现了许多事先没有想到的问题，足见其能力准备的严重不足，因为这些事先没有想到的诸多问题，先行者们早就遇到，并有不少的教训。这种“被同一块石头绊倒两次”的现象，实在令人遗憾！
五、中国企业在并购价格上往往处于被动。一般来说，两家企业进行并购，购买时的价格往往会超出企业本身的实际价值。这时候，同一国家的两个企业往往通过双方在成本上的协同效应来弥补这种价格上的差异，比如砍掉两家公司的重复性人员及机构等。而对于中国公司来说，它们中的绝大部分在海外并没有实质意义上的大规模业务，在并购之后，中国企业不能在成本上形成协同效应，只能通过其他方法来弥补这种价格上的差距。而在很多时候，中国企业并不能找到这样的机会，最终导致企业付出代价过大，使并购得不偿失。正是从这个意义上说，许介□认为，在美泰克争夺战中，尽管最终结果可能令海尔感到失望，但这样的收场对于海尔而言未必不是一件好事。因为海尔本身在美国的业务规模不是很大，因此，通过并购美泰克，海尔很难赢得较高的成本上的协同效应。
六、中国企业普遍缺乏对跨国企业管理的能力。目前国际上对企业跨国经营管理能力的要求非常高。绝大部分中国企业并没有丰富的海外管理经验，无法全面地了解海外的整体商业环境形态，包括竞争对手、经销商、客户、政治环境等等。于是，在很大程度上，中国企业会依赖于被收购公司的管理团队来运作这部分海外业务。这时就出现了一个问题：由于处于两种不同的文化背景下，两家企业之间横亘着一条巨大的鸿沟。比如如何支付薪酬、如何做出决定和判断，甚至整个公司的管理方式，都会有很大区别。
毋庸质疑，跨国并购后企业的规模是上去了，但是并购后的企业管理能否并进？目前，TCL仍未从痛苦的磨合期中解脱出来。大约一年以前，TCL志得意满地完成了与两个法国跨国巨头———汤姆逊以及阿尔卡特的合并。但是，在激烈的行业竞争中，TCL合资公司很快就窘相毕露，业绩飞流直下。今年6月10日，TCL集团发布的令投资者愕然的公告显示，TCL彩电及手机业务合资公司TTE和T＆A已亏损人民币8亿元。彩电业务合资公司TTE自2004年8月份以来运营8个月，亏损1．4亿元；手机业务合资公司T＆A从运营至今，亏损6．6亿元。尽管事先对于亏损有一定心理准备，但现实残酷得出乎了TCL的想像。面对不容乐观的业绩，TCL集团公司董事长兼总裁李东生无奈地宣布，“合资公司整合比预想困难得多”、“未来扭亏还很难预测”。可以想见，在今后很长一段时期TCL都要咬紧牙关，继续埋头苦干了。
一个中国企业，甚至是很成功的企业，往往是通过降低成本或者熟悉市场情况来取胜。但这种方式在西方的经济环境下可能就不再适用。在美国，企业运作方式很大程度上是依赖流程、管理系统等等。因此，中国企业一方面要依赖于被收购公司的管理团队，一方面要非常努力地跨越双方的文化理念上的差距，这是一个很大的挑战。即便企业成功迈出了海外并购的第一步，但在更为复杂的整合难题的考验下，还是有很多陷入到了巨额亏损的深渊。看来，要想真正品尝到并购革命带来的甜头，是需要很多耐心和历经很多煎熬的。
五、中国企业缺乏整合跨国企业文化、价值观的能力。多数中国企业在兼并一家海外企业时，对于如何克服不同文化背景的企业员工的价值观时，很茫然，容易形成的负面印象。 当一家海外企业被中国公司并购，被并购公司的员工往往会存在着许多忧虑，如担心中国企业不关心他们的想法、将他们当成包袱等等。从沟通交流的方式来看，中、西方企业确实存在着一些区别：中国公司更倾向于一种从上到下的沟通方式，先由管理层做出决策，然后直接传达给下面的员工；而西方企业往往习惯于企业员工一起开会探讨，然后再做出决策。在管理方式以及文化背景差异的影响下，被收购企业的员工往往会对中国企业充满了不信任。因此，这家企业的管理队伍要么从一开始就不想为中国公司工作，要么在合并后的很短时间内因不适应变化而选择离开。失去了这些熟悉当地市场和商业环境的被并购企业管理者的帮助，中国企业的海外经营必然会面临更多的挑战。 跨国并购仅是扩张的开始，后续整合才是扩张成功的关键。时间和文化两个层面上的巨大压力，使得中国企业跨国并购整合的难度和挑战空前巨大。
在众多的跨国并购案中，京东方集团的能力准备也许是比较好的。这与京东方高层管理人员的主观努力有关，但其关键在于京东方集团的合资主导的历史积累。在并购韩国现代TFT业务之前，京东方集团主要依靠与日本、韩国、中国台湾等企业合资经营谋求发展。合资合作经验的积累，使京东方初步具备了跨国并购的关键能力——整合能力。
最近在柏林举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作的企业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。因此中国企业在实施跨国并购之前，在企业内部组织能力做好必要的储备；在实施跨国并购过程中，同时逐步提高自己的跨国经营能力；在具备一定的跨国经营能力的基础上，进一步实施跨国并购战略。
全球化的市场，全球化的竞争，必然伴随着全球化的企业并购。在经济全球化背景下，跨国公司之间的竞争日趋激烈，为提高本国跨国公司的国际竞争力，各国政府也开始放松对企业跨国并购的管制，对原有的政策与法规进行调整，如在跨国并购投资方面，全球普遍的政策调整主要包括：取消必须成立合资企业的规定、取消对外资不能占多数股权的要求和取消对外商不能享有所有权的规定等等。同时，许多国家尤其是发达国家在诸如电信、运输、电力、金融服务等服务行业也放松了管制。据统计，1991～2000年，各国对外国直接投资制度进行了1185 项修改，其中 1121 项是有利于外国直接投资的。尤其是 2000 年，全球 69个国家对外国直接投资制度做出的 150项修改中有147项是有利于外国投资者的。即使是在美国，政府为提升美国经济的全球竞争力，也在鼓励本国跨国公司开展并购，以应对来自欧盟和日本的挑战。如1997年8月波音兼并麦道由于受美国反托拉斯法限制而迟迟未获批准，但在欧盟四国提出支持空中客车成长计划后，为了抵抗竞争压力，美国当局迅速通过了波音对麦道的并购计划，从而使其成为全球最大的飞机制造商，年收入达到500亿美元，垄断了世界飞机生产的2/3份额。不仅如此，近年来各国政府支持民营化的快速发展也推动着跨国并购的快速增长。中国政府提出了实施"科学发展观"的战略思想的转变，这将奠定未来宏观经济政策的基本格局，中国经济将进入一个新的阶段。在经济规模不断提升的同时，经济结构、产业结构、区域结构和消费结构的不断改善是经济增长质量不断提高的必然表现，同时也是推动以新锐技术武装的IT产业持续快速增长的动力源泉。中国企业系列跨国收购案例表明，随着中国市场愈加开放和全球企业并购活动的进一步活跃，2005年中国企业将迎来跨国并购高潮，中国企业正在开启其国际并购市场新时代。背景则是走向深度的开放。这给同时也面临着更加严峻的竞争和挑战。在稳健中创新、在创新中成长，成为中国企业的必然战略选择。
“巨头并购”预示着全球企业大并购时代的到来，预示着市场资源的整合和产业结构的迅速升级。虽然发达国家在民营化过程中的并购数量大大高于发展中国家，但发展中国家正在快速增长。如在阿根延和巴西，民营化是跨国公司并购这两个国家企业的主要通道，匈牙利制造业的私有化使得跨国公司越来越多地收购当地私有企业，中国企业的民营化进程也将会推动更多的企业走出国门参与并购。对于成长性良好的中国的企业，绝对不会放过这样市场机遇。怎样的并购才算企业资源最佳地配置呢，这是留给中国企业跨越式发展首先要面对的问题。 从这个意义上讲，中国经济还没发展到实质意义上的海外并购时期。就当前中国企业的现状而言，目前中国企业仍处在跨国并购历练阶段。当前，更重要的并非需不需要跨国并购，而是如何才能成功地实施跨国并购。否则，中国企业出海并购将是一场没有终点的资本远航！
作者简介：
六国虹（刘国宏），秦籍，金融学硕士，高级证券分析师、产业并购高级研究员，拥有11年资本市场研究与实践经验。现任盛富资本国际有限公司副总经理，蔚深证券公司研究发展中心总经理助理。早期曾在深圳证券交易所、香港鸿图投资集团任职。1997年后，曾任职茂业集团金融投资部、元征企业集团资产管理部经理，蔚深证券公司研究发展中心高级研究员、策略部经理，曾创立深圳市并购企业管理顾问有限公司及深圳市融创投资顾问有限公司，并担任两公司董事总经理。