外国业者拥有半导体价值链上大部分的知识产权，而设计半导体及半导体制程的收入也有相当大一部分流向非中国籍的企业。尽管中国在许多产业已能取得或拼凑出知识产权并建立稳固地位，但半导体却面临特别艰巨的挑战，因为芯片的设计与制造相当复杂，其中涉及的材料科学也相当精深。

　　但中国也是世界上一个拥有雄厚资金和有野心的科技产业政策的国家，同时取得半导体技术知识（know-how）和知识产权也仍是中国的一个优先重点。为了提高成功概率，中国推出一项新的双管齐下的举措，让全球企业更加感受到不得不与其中国伙伴共享知识产权的压力。此举措的第一个部分是加速投资，同时推出新的政策指示，进一步发展大型的新时...

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　　外销管制的失效

　　领先半导体制造商的母国政府长期以来都禁止企业向中国出售尖端制造技术。例如目前台湾和美国都设有禁止65纳米以下芯片制程设备出口的门坎。因此，中国的制造商比顶级效能的32纳米芯片落后至少两代。

　　然而市场的变化削弱了这些禁令的效力。尖端半导体仅占全球需求的14%，为2003年市场份额的一半，主要是因为需要最高处理能力的设备数量的减少，尤其是以中国新兴消费者偏好的设备来看，他们购买的通常是入门型的移动电话和电视。因此，对中国业者来说，竞争事态相对公平，部分业者已开始利用落后两代的制程，大量生产具一定市场规模的芯片（例如模拟集成电路和微控制器）。

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　　中国从业者过去在移动电话、笔记本电脑和LCD电视等重要产品领域的半导体设计、技术标准和芯片的选择上一向发挥不了太大的影响力，大部分设计和功能性等相关决策都是来自全球龙头业者，并且以欧洲、日本和美国等地的消费者偏好为主要考虑。

　　但上述情况已经发生改变，同时随着需求的日益多样化，中国中产阶级的经济实力也逐渐崛起。部分中国企业目前已成为“立足中国、服务中国”运动的先锋。其影响意味着未来可能将会有更多的半导体平台在中国本地设计，尤其是2010年数据显示，中国消费者购买的个人电脑已达到全球总销量的19%、LCD电视的18%、移动电话的14%、汽车的26%（皆据...

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　　团队大于个人。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策，它同时也强调成员的共同贡献。但是，团队大于各部分之和。 大家都知道一根筷子轻轻被折断，但把更多的筷子放在一起，想要折断是很困难的事。

　　团队协作的本质是共同奉献。这种共同奉献需要一个切实可行、具有挑战意义且让成员能够为之信服的目标。只有这样，才能激发团队的工作动力和奉献精神，不分彼此，共同奉献。在一个团队里面，只有大家不断地分享自己的长处优点，不断吸取其它成员的长处优点，遇到问题都及时交流，才能让团队的力量发挥得淋漓尽致。

　　团队合作与个人的潜力。 当团队的每一个人都坦诚相待...

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　　新产品上市和新商机的探索，可能比技术创新更受到汽车行业的重视。中国的技术创新成熟度仍落后于其他国家，虽然亟欲迅速并驾齐驱，但中国仍缺乏其他国家所具备的深厚研究能力。

　　但是，中国有一点做得比世界上其他国家更好，就是商业化创新。中国不像西方国家一样不断研发、完善技术理论。在中国只要一有新构想出来，就会马上在市场上进行测试。只要构想最后能够成功，中国人不介意进行三四轮商业化；西方企业则是把同样长的时间花在研究、测试和验证，然后才让产品问市。电动车就是一个很好的例子。中国人的想法是，世上没有完美的电动车，他们也不试图一开始就制造出完美的电动车。他们会进行好几次的改善，与此同时找...

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　　大前研一的《战略家的思想》让大前研一在西方一鸣惊人。大前研一以麻省理工学院核物理博士和麦肯锡日本公司业务明星的背景，让西方人毫无保留地接纳了这个东方人，认可了日本企业的管理方式。

　　在人们的印象中，日本人都是埋头苦干，缺乏思考力的配角。正如让大前研一所不屑的日本政府，他指责日本之所以处处受制于美国，完全是因为日本政府缺乏独立思考的能力，没有经过客观分析行事，每每在与美国谈判中不得不丧失主动，放弃权利。

　　大前研一自己就像个日本人中的异类，他的语不惊人死不休的“大嘴”名声早已扬名在外。《金融时报》称大前研一是“坦率无忌型名人非常稀缺的...

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　　第四次科技革命兴起的要求很高，绝不是一般国家与地区，或一两个科学家闭门思考能完成的。它将是某个部门或许多国家共同合作产物。但最先有突破的可能仍然是发达国家，尤其是美国或欧盟。美国虽然综合实力较欧盟稍弱，但化们的科学家合作方便，研究意识较强，尤其对未来思考意识较强，国民的思考意识也较强，这从他们的影艺文化中，，尤其是科幻片（对未来社会生活的思考与设想）中，可见一斑。因此，他们研究突破的可能性最大。而欧盟由于侧重于合作与发展，巩固欧洲的和平与地位，在超前越现实的突破方面，需求可能不是太强烈，因此，可能稍晚于美国。

　　面临着第三次科技革命的总结，第四次科技革命的酝酿，作为发展中国家...

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　　人才自觉不自觉地设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期目标时，就可能会跳槽到彼企业--虽然彼企业的预期也并不清晰。因此，企业要想留住人才特别是长期保留关键人才，就要明确相对清晰的事业理念--使命、愿景、核心价值观；设置相对稳定的治理结构--股东、董事会、经营层；设计相对清晰的人才机制--培养、激励、发展，从而建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期，使人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业。

　　无恒产者无恒心，能清晰地预见到若干年后自己的生活状态，这大大超越了“待遇留人”的意义。而稳定的理念、架...

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　　钱的确不是万能的，企业更加重视“感情留人”，这大概包括两个层次：大的感情指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业各级领导有爱才惜才之心，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。人才说到底是人，有理性的一面，也有感性的一面；若是动了真感情，确实能增加几分归属感和凝聚力。感情容易奏效却并不可靠，尤其私人化的感情关系更不牢靠。

　　人才需要获得职业发展，以实现价值回报；越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足个人的成就欲。这对企业提出了要求：为人才提供“事业...

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　　国内稍有几分成色的人才，总是在市场上跳来跳去，猎头生意竟然做到了主管层次；作为雇主的企业，在苦苦寻求留人良策。其实，频频跳槽对谁都不是好事，人才自身素质不见得有长进，企业的直接损失和机会成本却大增。问题出在哪儿？具体个案复杂多样，我们试着找找一般规律，从而找到留人的根本所在。

　　关于保留人才，国内企业界最流行一句话：待遇留人，感情留人，事业留人。其中隐含着这样的假设：待遇、感情和事业，是人才在企业工作的驱动力，也是人才对企业的期望性需求。这个假设虽不算完满，也基本上抓住了关键。

　　待遇常常是企业留人的第一招，无论国企还是民企，为了留住(包括吸引)紧缺而重要的人才，...

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