我们知道，作为一个职业人，一个高管往往拒绝平庸。但我不想成为平庸的一个职业人的时候我们可以去环顾一下四周，什么样的人是不平庸的？我们看到能够成为真正企业家的人，都是目标感极强的，而能够成为真正优秀的职业人的，也往往是目标感很强的。缺乏目标感的往往在职业上是平庸的，即使在做创业的来说也会是平庸的代名词。

那有没有目标感，怎么去衡量它，可以有三个看。

第一个就看客户需要的。

我们能不能真正去理解客户的需要客户的真正需求当我们的工作以客户需要为出发点的时候，我们可以从一定程度上来说，这个职业人是有目标感的，对目标是有极强的。

第二次看就是看公司战略。

是不是能够真正理解公司的战略，是不是对公司的战略有非常强的认知和深度的理解。如果没有，那作为一个职业人来说，要有极强的目标感是很难的。

第三个看老板关注什么。

老板关注的往往是这家企业的重点事情。所以作为一个职业人来说，要特别重视老板关注的方面。比如说老板，今年他关注团队建设，那作为职业人的其中的一份子，如何在团队建设的大前提下，去谋划自己的工作，去制定自己的工作目标，去实现我们的目标。

那为什么会造成职业人对公司的目标感不强，结果不理想呢，从我个人分析来看，主要有三个方面的原因。

第一个就是作为老板，作为领导者来说，公司的战略、公司的目标是模糊的，不清楚的，经常变动。

这种情况确实对于中小民企来说比较普遍。有一种突出的现象就是老板觉得自己的发展意图、发展目标是清晰的，但往往作为职业人来说是不清晰的。

第二个因素就是公司缺乏必要的激励和明确的考核。

这种现象也是很普遍，有些职业人觉得自己把基本的工作做到位就好了，理由是公司没有把事情做好有奖励，把事情做坏有惩罚，所以很多时候是凭着自己的一种感觉在做事情，而不是围绕公司老板需要的方向、需要的事情去做。

第三个原因是作为职业人来说，缺乏主动的自我承担，自我施压的勇气和魄力。

这里头确实有两种现象，一种现象就是这样的职业人敢于担当，敢于给自己施压，有这种魄力和勇气，这种人往往对目标感极强，还有一种确实就是说害怕担当，害怕施压，缺乏这种勇气和魄力，所以在这样的前提下，往往对目标不敏感，对工作的结果不敏感，所以结果不理想。

 

对目标感不强这种情况，怎么优化它，怎么来改进？我提出叫三“重”法。

第一个是“重”书面。

看到的一种情况是很多老板不善于用书面来表达，不善于通过书面的方式让更多的职业人去理解自己的意图。所以在这方面我特别建议，作为一个想发展的企业，作为一个想带领团队一起进步的老板，在每年年底前或者年初，一定要制定第二年或者当年的年度经营方案。通过年度经营方案，让团队更好地理解自己的发展意图，从而在这个过程当中达成共识。

那作为经营方案来说，有复杂的，也有简单的。作为规模不大的企业来说，做有一个简单的年度经营方案就可以了。在这方面，我建议简单的年度经营方案可以包括五个方面内容：第一个就是关于经营主题，比如说今年定的是团队建设为主题，管理提升为主题，还是业务拓展为主题，还是品牌建设为主题，这个主题是要基于公司发展战略需要的；第二个就是要明确年度经营目标及目标的分解，有公司的总体目标，有部门的分目标，甚至到个人的具体目标，这个目标一定要分解；第三个就是要明确年度经营思路，围绕年度经营主题来确定具体的措施和手段；第四个就是确定年度经营计划，就是针对每一个业务的组成部分，要有详细的计划比如说年度的品牌管理计划、年度的业务开发计划、年度的投融资计划、年度的人力资源计划、年度的采购计划等，在这个计划当中要有量化的数字，还要有具体的方法；第五个要明确年度预算，就是说当年你整个收入预算可能是多少，当年的成本费用预算可能是什么，要非常清楚。

所以“重”书面，明确年度经营方案，也不是太难，关键是作为老板，需要有这个习惯，作为职业人，也要提醒老板一定要做这个年度经营方案。

第二个是“重”激励。

因为没有激励，所以做工作就缺乏方向，就缺乏重点。重激励和目标来说是非常强的一种关系，激励在哪，目标就在哪，行动就在哪里。当然中激励有很多的方式，不单纯是物质激励，还有心理激励，还有角色激励等等，激励是多重的，是多结构的。

第三个是“重”文化。

这家公司以什么样的文化导向，以绩效为导向，以目标为导向，以更深层次的精神诉求为导向。真正通过文化来推动目标的一致性，通过文化建设来形成凝聚力。

在这个方面我举一个例子，记得16年，宁波有一家企业，当时想请我们做课题。这家企业也是非常传统的一家企业，做螺丝螺帽的，年销售收入大概在1.5个亿左右。由于传统制造企业，所以人员管理问题非常突出，这家企业的创始人也是很苦恼，后来他们找到了一个非常好的切入口，就是通过文化建设来带动团队建设从而促进公司的发展，这家公司通过三年左右的文化建设，企业文化建设的核心就是引入了稻盛哲学，通过天人合一、稻盛哲学的建设，切实和员工的管理、员工的诉求需求结合起来。刚开始建设开始头一年，创始人当中的其中的一位非常不理解。因为创始人有两个夫妻俩，一个是主外，一个是主内，其中女的创始人是主内，所以是她把稻盛哲学引入企业。但男的创始人是主外，当时他觉得稻盛哲学不适合自己的企业，但是通过三年的努力，大家的努力，稻盛哲学的很多的思想已经融入到企业，融入到每个职业经理人的心里。出现了一个非常好的变化就是，职业经理人和老板之间更融合了，目标感更强了，团队的管理更有效了。所以从这个例子来说，文化建设确实非常重要。

当然，在文化建设这部分，确实我有一个重要提醒，一些老板还有这个误区，觉得文化建设团队就可以做，经理人就可以做，我是反对的。我觉得文化建设的第一责任人是老板，刚才说的这个例子，正因为老板重视，认为稻盛哲学能够改变企业，所以她非常坚信的自己去做这个事情。设想一下，如果把它交给一个人力资源的经理去做这个事情，结果可能就会天差地别。

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