文/AIM俐钜创新总经理兼首席创新官 詹长霖

 99%的企业还在沿用100年前的管理方法，管用吗？

过去，我们经常会用一种普遍的管理方法，那就是胡萝卜加大棒的方法，它通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策，运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所需求的行为。

我们想想，过去，劳动者是做物品，他们的劳动成果是可以衡量的，无论是质量还是数量都可以衡量的，因此，在各个工序上工作的劳动者，他们的劳动过程是可以管理或控制的。

然而，时代已经变了，对于企业而言，正在发生的改变，归纳为三条：

1. 供求关系逆转。

2. 互联网时代的开始。

3. 研发活动和商务活动领域的工作者成为主体。即：营销和创新才是企业创造价值的职能。

关于这些变化及其影响，很多企业还没意识到，这已经是正在发生的未来。正在发生的未来告诉我们，生产领域已经不是竞争的强有力的武器，知识工作者是企业价值创造的主体，营销和创新领域是企业价值创造的职能。现在，知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控的，无法对整个过程进行衡量与管控。那么，无法用传统的方式，基于量化的指标，进行计划、组织、指挥、协调和控制。怎么办？

在知识经济时代，在知识劳动者为主体的企业中，最重要的创新是制度创新，而不是别的什么创新。而人本主义的企业制度，集中体现在企业的宗旨上。企业的宗旨，核心内容是三项原则，这就是顾客原则，员工原则和合作者原则。

这三个原则，就是企业的宗旨，就是企业的根本大法。很多人可能认为过于理想，甚或乌托邦。但很少有人知道，华为《基本法》开篇就是“企业的宗旨”，其中主要的核心价值观，来自于本田公司的“三喜欢原则”。企业的本质在于创造，在于把理想转变为现实。

另外，在这里，不妨介绍一本书《梅奥的本质》，是张林先写的。从中我们可以发现，人本主义的生产方式及其管理体系，还有，使工作有效率、使工作者有成就的“知识系统”早就存在。

梅奥诊所在医疗领域是很知名的，活了150年，现在依然是美国首屈一指的医疗机构。梅奥是如何做到的？

当时，兄弟俩要想把梅奥诊所及其众多高端医生整合起来，变成一个一体化运作的公司，使各自为政的一个个诊所，转向公司化运作。他们放弃个人资产的收益权，把自己名下的资产托管给资产管理协会，以赢得每一个大牌医生的协同。最重要的协同就是每个大牌医生用8到10年时间记录的病历卡全部贡献出来，变成梅奥诊所的知识系统。

这一点非常了不起，因为每一个医生的经验与知识都在这个病历卡中，把这些集合起来，不断IT化，不断萃取，形成企业共同的经验与知识，来支撑新医、新药、新设备的开发，以及医务工作系统的开发。

可以说，这里讲的知识系统不是子虚乌有，人本主义的企业制度也不是子虚乌有，它在现实生活中已经存在，并且经过实践验证获得了极大的成功。

这就是为什么梅奥所在地，只是一个拥有二三十万人口的小镇，为什么它能成为一家存活150年的一流企业？

面向未来，分工一体化的应有的效能，来自于企业制度的创新，来自于人本主义企业制度的建立，而不是管理或管理赋能。管理只是企业分工一体化关系体系的一项职能。