在本书对后现代管理范式进行了全面的巡礼之后，我们有必要对后现代管理的历史进行简要的回顾。这包括对企业实践和理论创新的回顾。
企业实践简史
蒙德拉贡合作社：蒙德拉贡系统（MCC）成立于20世纪50年代，是最早的社会化企业--后现代公司的超时代典范。MCC的整个机制与文化，都没有受到现代公司体系的影响。甚至在今天的互联网时代，它在许多方面仍然相当超前。MCC首先颠覆的是现代公司治理结构。在这里，员工不是单纯的雇员，任何一位新员工都须在头三年支付一万欧元，然后才成为合作社的所有者（合股人）。MCC的最高权力机构是由全体职工组成的社员大会，大会遵循“一人一票”制，每一个社员无论其投入“股金”多少，都有权对合作社的重大决策和发展方向进行投票。MCC的文化和组织模式，是对资本主义现代公司模式的颠覆。
巴西赛氏企业：塞氏企业是30年前的后现代公司，它的后现代管理变革，主要表现在以下方面：其一，是员工自主管理制度。塞氏企业自主管理的自由度甚至远远超越了今天的互联网公司，塞氏企业可以自定薪酬，甚至自定工作时间。其二，是扁平化组织变革。塞氏的组织扁平化，与今天海尔的自主经营体机制有些相似。它的核心做法是：消除中层，以协调员取代中层；消除高层，以顾问取代副总；采取轮值CEO制度，一名顾问轮值六个月。其三，是员工自主创业。塞氏的员工可以根据自已的兴趣，在公司相关业务领域组建子公司。塞氏企业的平台化改造，比海尔等企业早了20多年。
美国全食超市：全食超市进行了全面的制度创新。首先，全食超市创立了自我管理模式，企业的决策不是来自高层，而是取决于最小的工作团队。与蒙德拉贡合作社一样，全食超市在薪酬方面也秉持平等主义原则，高层管理的薪酬不得超过平均薪酬的19倍。同时，全食超市的薪酬是公开的，每个雇员都了解其他同事的薪酬水平。全食超市信奉“无秘密”的管理哲学，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。全食超市独特的价值观认为，它并不是一家公司，而是由一群致力于改变世界的人们组成的。这种使命感是公司运作的基础。全食超市之所以能够成功地推行自我管理模式，很大程度上在于实施了全员持股制度，其非管理人员控制公司93%的股票期权份额。
3M公司、日本京瓷：3M公司和日本京瓷都是具备后现代管理范式雏形的企业，他们以各自的管理创新取得了巨大成功。日本京瓷最突出的是其阿米巴经营体，3M最突出的是其创新机制。3M公司的组织模式与稻盛和夫在日本京瓷所实施的阿米巴经营模式，具有异曲同工之妙，也是张瑞敏在海尔实施的自主经营体模式的先行样本。稻盛和夫所推行的阿米巴经营，把京瓷公司划分为3000多个阿米巴体。京瓷的理念是全员参与，让组织末梢的员工都感觉到市场的变化，并积极应对。稻盛和夫以敬天爱人，以心为本的利他经济学，推行阿米巴经营，构筑了一种透明、信任的企业文化。
全球高科技公司与互联网巨头：全球性的后现代管理革命浪潮，始于20世纪80年代以硅谷为代表的美国高科技公司的管理创新。80%以上的硅谷高科技公司推行了员工持股制度，同时，美国高科技公司大多进行了扁平化组织变革，并在经营战略上，完成了由纵向一体化到横向一体化的转型。美国高科技公司还推行弹性工作制，把过去的威权式领导模式转变为温情的民主化领导模式。而之后崛起的互联网巨头与新锐科技公司，包括谷歌、Facebok、Aibnb、Uber、阿里巴巴、特斯拉、小米等，几乎都在微软时代高科技公司管理模式的基础上更进了一步。新世纪的互联网新贵和高科技公司，在管理创新方面已经超越了微软时代相对单一的组织变革和企业文化变革，开始更具系统性和全面性。
海尔：就管理模式的系统创新而言，张瑞敏在海尔的实践不仅领先于中国，也领先于世界。英国《金融时报》副主编安德鲁·希尔（Andrew Hill）认为，“张瑞敏比德鲁克所创造的更进一步”。在“自以为非”文化的前提下，张瑞敏对海尔进行了治理模式、商业模式、战略模式、组织模式、营销模式、领导模式等全方位的再造。基于情景化、生态化商业模式设计，张瑞敏打造了平台化的海尔。其在册与在线员工所组成的开放式人力云系统，自主经营体、小微体以及员工与经销商的合股经营模式，突破了科斯理论中所定义的企业概念。
理论总结与创新简史
目前，阐述后现代管理的代表性管理大师有彼得·德鲁克、汤姆·彼得斯、彼得·圣吉、迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮等。另外，张羿在2004年出版的《后现代企业与管理革命》，是对后现代管理首次进行系统整合与创新的尝试。
彼得·德鲁克：德鲁克并没有使用后现代管理概念，但他提出了后现代世界概念。作为现代管理大师，德鲁克的思想具有罕见的超越性。这使德鲁克成为后现代管理的预言者。在1957年出版的《未来的里程碑--关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克将后现代世界称作“尚未命名的时代”。由于时代的局限性，那时的德鲁克还无法对后现代管理进行系统化设计。
汤姆·彼得斯：1982年，彼得斯出版《追求卓越》，1992年出版《解放型管理》。汤姆·彼得斯曾被《洛杉矶时报》称为“后现代企业之父”。彼得斯虽然声称当代管理正面临“范式革命”，但他并没有提出系统的后现代管理范式。彼得斯承认自己的理论水平欠佳，他的管理思想作为后现代管理的雏形，的确欠缺系统的整合和应有的理论高度，甚至还带有许多消极后现代主义色彩，破坏性有余而创造性不足。
彼得·圣吉：1990年，《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》出版。对于那些陷入一百多年来沉闷的现代管理体系的企业来说，彼得·圣吉的学习型组织理论，无疑象一股清新的春风。《第五项修炼》致力于通过学习精神注入，使企业具备自我超越的创新能力。其创新的内容包括扁平化组织改造、员工自我管理模式的建立，和领导模式的改造等。学习型组织理论具备了一定的系统性，但尚未从世界观的高度来审视管理变革，因此只是开启了管理变革之路，却未能真正构筑新的管理范式体系。
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮：1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，企业再造理论登上历史舞台。流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程再造，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。流程再造理论，缺乏相应的哲学和文化高度，远未达到管理范式变革的层次。
张 羿：2004年5月，张羿在中国出版《后现代企业与管理革命》一书。这是全球首部尝试对后现代管理进行系统整合与创新的管理学专著。《后现代企业与管理革命》以管理范式革命为原则，明确提出了后现代企业与后现代管理概念，并对后现代管理范式进行了较为全面的提炼。该书主要阐述了后现代企业的内涵，后现代企业的组织模式、经营模式、治理模式、文化模式、领袖模式，并就后现代企业的权力场及后现代企业伦理等课题进行了论述。
这是一个需要管理救赎的时代。现代管理范式已然崩溃，而后现代管理在众多企业的实践与各种商业理论创新下，已经呼之欲出。后现代管理范式的总结与创新，无疑是德鲁克之后全球管理界的里程碑事件。
作者简介
张羿，后现代管理开创者，著名管理学家，企业家。现为上海信约管理创新咨询公司董事长。曾任上海市管理科学学会理事兼后现代管理专委会秘书长；曾受邀为中国人民大学管理哲学在职研究生班和政商精英班导师；曾任《商界评论》、《管理学家》、《中国新时代》等媒体专栏作家或特约撰稿人。
著有《后现代企业与管理革命》（2004年）、《中国式管理批判》（2007年），系后现代管理开创者和中国式管理批判代表。多次应邀在世界顶级管理论坛、著名大学管理学院等发表后现代管理主题演讲，均引起强烈反响。著作被多所高校列为博士研究生重要参考文献，为众多管理学专业论文所引用；并为国务院发展研究中心、《人民日报》海外版、《中国企业家》、《经理人》、新浪财经等报道或转载。
曾在中国管理传播网与中国式管理大师曾仕强展开大辩论，引起强烈反响。曾在博客中国与中国社会科学院信息化中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇平展开后现代商业精神大辩论，引起强烈反响。曾因《万科与世界级企业的真正差距》一文被《中国企业家》杂志转载引发强烈反响，该文在十年前就指出万科治理结构的隐患，间接预警了“宝万之争”。
2004年7月，应邀出席IFSAM第七届世界管理大会，发表《现代企业的终结与后现代企业的兴起》主题学术报告，引起国际管理界强烈关注。《管理救赎：超文化企业缔造》系张羿第三部划时代管理学力作。
张羿历经二十年企业实践，具有从记者到经理人到创业者的丰富从业过程，同时身兼思想家、管理学家和艺术批评家等多重学术背景。其管理学著作视野开阔，思想独到，理论与实践并重，是具有世界级高度的中国管理学家。