招商局与中外运长航集团的重组传得沸沸扬扬，能否进行市场化重组、改革是中外运长航能否摆脱巨亏命运的关键。

11月13日晚间，中国外运长航集团旗下的上市公司外运发展公告，证实中国外运长航集团正在筹划战略重组事宜，细节未定，且需要获得国资委及相关监管机构的批准。中外运长航作为公司实际控制人可能发生变化，但国资委作为公司最终控制人不会变化。

虽然最终并未落棰，已经被称赞为市场化重组。

要当起得这一称号，重组必须在以下方面有所建树。并购重组的方式必须是符合市场效率的。

《21世纪经济报道》披露，中外运长航集团很可能被并购成为招商局集团下二级公司，无需改变两家央企的战略发展目标，也不触及众多的人事、业务和财务的整合，不会引起资本市场的震荡，“招商局集团将主导此次重组，中外运长航集团尽管失去了行政级别，却会更加释放市场活力。”21世纪经济报道援引消息人士称，两家集团已对利益分配达成默契，企业间的自主重组为国企改革提供了新的重组思路与操作样本。

此举的关键在于行政级别与管理体制是否发生真正的变化。重组不是关键，中外运长航这家公司本身就是重组而来，但并购之后矛盾不断，原本希望合并同类项的两家公司，因为对重组主导权的争夺以及涉及多家上市公司而僵持不下。按照中外运长航的计划表，2009年为物流重组筹备阶段，2010年是整合阶段，2011年则是发展阶段，直至2012年，中外运长航的干散货资产整合还处于筹备阶段，两家公司无法化解内部矛盾，陷入内耗之中。

中外运长航这两年成为央企巨亏企业的代名词，外部市场的变化固然相关，但盲目投资与内耗“居功甚伟”。外运发展、长航凤凰曾连续亏损，长航油运被强制退市，香港上市的两家公司不死不活。

这是典型的行政性重组失败案例，重组的初衷是为了增强话语权，以免被并购，并购后双方各抱大腿，各展拳脚，谁也不服谁。

根据《大公报》报道，2008年重组方案，中外运长航新集团管理层由21人组成，其中，17人来自原中外运集团，另外4人来自原长航集团，原长航集团人数不多，但刘锡汉和朱宁等4人所任职务相对核心，双方势均力敌，诸多措施无法实施，此后也未能很好融合。与国外并购重组“门口的野蛮人”不同，中国国企并购重组失败的原因并不在于投行的自私基因，而在于保留行政级别、重组企业的高管跑官等，权力干预、争权鲜明地打在重组的各个过程中。

正是从这个意义上说，如果招商局与中外运长航能够摆脱高管跑官，摆脱行政级别，算是实质性的改革，除此之外任何并购，都不过是打着市场化的并购幌子解决央行资金困难之举。因此，从产业上批准、从国家经济安全上审核是必要的，权力部门再插手具体的人事安排是落后而野蛮的。

此前，招商局与中外运长航已经局部合作。2014年11月13日《第一财经日报》报道，9月5日，招商局集团与中国外运长航集团两家央企在北京签署股东协议，设立超大型油轮（VLCC）合资公司，招商局占股51%，中外运长航占股49%，注册资本11.1亿美元。可能由于重组事宜由招商局集团方面提出、主导，不再陷入层出不穷的内耗，才有了此次再次重组。

就市场而言，会对此持欢迎态度，投资者持股等待大反转。与南车、北车并购一样，此举将提高市场集中度，原本中国巨量的能源运输可以回到央企手中。跨境物流、第三方与第四方物流得以发展，双方在物流、土地、基建等方面有整合的极大空间。

所有协同效应都建立在市场化、更具有竞争力的一方主导重组的基础上，大而不强不是航母，而是渔汛期的小渔船。