确定方向是第一位的，这里包括了几层意思。一是必须有方向，二是方向必须正确，因为，方向错了，努力越大，速度越快，在歧路上走得越远。此外，方向也有高下短长之分。选择视野中的一个小岛做目标，与选择北极作为方向，航行的结果不可能相同。它决定你的航线和最终能走多远。难怪杰克·威尔奇有这样的体会：“确定使命是对公司领导能力的考验，是真正的挑战。”
设定目标是名副其实的挑战。现在，但凡有一定规模的企业，都用使命和愿景宣言来表达自己的目标。但是，他们的目标常常起不到预期的作用，年复一年的达不到目标，这是什么原因呢？
一是，许多公司的目标太抽象，只是一些动听名词的堆积。有一家公司的目标是“贡献社会，实现自我”，既没有文字的诠释，事例的演绎，更没有可量化的指标来评判目标是否实现，人们必然不知所措。
二是，一些公司也开会研究使命和愿景，并且写成文字宣言。可是他们这么做是出于模仿，纯粹应景，并不知其真实意义。宣言写成后，挂在墙上，算是完成了任务，不再理会下一步的执行。
三是，目标的确定没有经过充分的讨论，只有口头上的附和，没有争辩后的共识。这样的目标没有坚实的基础，一旦形势和人员发生变动，或者遭遇非议，目标随即变动。这样的目标缺乏严肃性，人们不会将它当真。
四是，有些公司的目标由外聘的咨询公司帮助设计制定，领导团队和员工没有足够的参与。公司的目标成了“人家吩咐我们实现的目标”，而不是“我们自己想实现的目标”，执行起来动力不强。使命一定不能由外人代劳。它必须由最终要对使命及其结果负责的最高领导团队来确定。目标一定要自己选择。自己设定的目标更能激励自己。让别人告诉自己应该怎么办，先就抽掉了底气。
企业的目标应该有以下这些特点：
1. 目标必须崇高，应该可以成为组织全体成员一致的追求，产生激励作用。美国加州的斯坦福大学80年代为自己设定的目标是“成为西部的哈佛”。这样一个目标显然能赢得全体教职员工、当地社区、学生的认同和支持，成为大家一致努力的方向。如果看到自己是一个伟大事业的一部分，每一个人都会不遗余力。
今天咨询业界的巨头麦肯锡公司拥有数量最多、知名度最高的客户，包括世界500强中的三分之二的公司和许多国家的政府机构。它创建于上世纪20年代，当时咨询业刚刚出现，在人们眼里有些像我国的江湖郎中，对它能够提供的价值将信将疑，该行业的前景当然也不明朗。它的创始人之一波尔将公司定位在“帮助一流企业和政府成功”，在内部要求将客户的利益放在公司的利益之上。这是一个高尚的目标。设使麦肯锡当初将自我发展，建立品牌，做大做强，高额利润作为目标，我们一定看不到今天深得客户信任的麦肯锡。
我们多数公司停留在指标，尤其是财务指标阶段，缺乏一个能体现理想的目标。当员工看到自己不过是老板的赚钱机器，还能有积极性么？单纯追求经济效益的公司，常常因为眼前利益牺牲比金钱更重要的东西，如公司规章制度，品牌，企业形象，对客户的负责态度，员工的道德操守，公司文化等，从而牺牲企业的长远利益乃至前途。我们的服务行业的服务质量普遍极差，态度不真诚，缺少真正的服务精神，主要的原因是企业把自己的利益，而不是为客户服务作为他们的目标。
我们身处经济体制转型时代，有太多的不规范，太多的法律无法追究的灰色地带，太多的急功近利的诱惑，太多的巧取豪夺诚实消费者的机会。要抵御诱惑，排除干扰，追求崇高，需要勇气、品德和智慧。王石坚持做最规范的公司，把为客户提供价值作为追求，最早采用国际会计标准，按国际标准经营企业，尽管在房地产行业起步晚，现在的规模也不是最大，但被评为全国“最具投资价值”十家公司之一。
2. 设定应该设定的目标，而不是做资源和能力允许的目标。先确定自己的理想是什么，应该做什么才能实现理想，然后才去调动实现目标所需要的资源，发展实现目标所需要的能力。不要因为资源的短缺局限了自己的眼光和志向。
以蒙牛为例。牛根生从蒙牛的问世之日起，就立志为国家和民族打造一个国际品牌，将蒙牛建成百年老店。内蒙已有伊利，如果小打小闹，永远成不了气候。他1999年从伊利出来时，一无奶源，二无加工能力，三无市场。如果按资源衡量，牛根生什么也做不成。如果按常规办事，牛根生应该先准备一个融资的商业计划，拿到资金后，再去一步一步建奶牛基地，购买设备，开拓市场，……。牛根生先是设定目标，拟好计划，资源总是可以调动的。到2004年，蒙牛已有20多座生产基地，有全球样板工厂，有国际示范牧场，有上亿的消费者群，百万奶农，数十万人的销售队伍。牛根生一旦看准了、决定了要做的事，不再动摇。在蒙牛有一条规矩，目标不变，手段可以变。因为一遇到困难，最容易的事是降低目标。这是一个先设定目标，后发展能力的经典案例。
下面是另一个从生存的需要出发设定目标，结果实现超常规发展的真实的案例。
这是一家为手机提供零部件的供货商，全球排名第七。在他们这种加工行业里，产品设计由客户提供，厂家按订单生产。大家都是用的世界一流的通用技术，设备是德国、瑞士或日本的，最终产品在质量上没有差别。客户是摩托罗拉、诺基亚、爱立信等手机制造厂商。排名第七意味着大型厂家首先考虑采购的是前六位供货商。只有在周转不开，任务紧急，或批量小的时候才考虑这家企业。在夹缝中生存，吃别人的剩饭，是他们的自嘲。问题不仅如此。
由于他们的业务量小，采购量也小，他们从供货商那里得不到排名在前的大设备供货商的优惠价格。这件事非同小可，因为原材料占该公司最终产品成本的70％多。成本下不来，价格高，进一步削弱了竞争力。这就形成了一个恶性循环：规模小，采购量小，成本高，价格高，卖不出去，规模更小……。照此循环下去，不久这一行业就变成寡头垄断，公司的生存受到挑战，前途堪忧。他们面临的选择似乎只有：萎缩、被兼并、或者淘汰出局。
所幸管理层是一群不服输的领导者，他们的选择是与厄运抗争。分析形势的时候，他们从恶性循环中理出一个头绪：采购的原材料价格。不解决原材料价格过高的问题，其它一切策略设想只能是空谈。要获得像行业巨头那样大宗采购的优惠价格，采购量必须是目前的四倍。实现400％的增长，不是选择，而是必须，这就是结论。当时，这家企业的增长速度低于手机业17％的市场增长率，要实现400％的发展，需要20年。按常规思维，自然增长，不是出路。
公司的领导层最后确定的愿景是：公司成为客户、供货商、员工的首选伙伴；目标是：三年里实现400％的增长目标；办法是：融资、兼并。
今天，他们已经实现了他们的目标，兼并了两家企业，生产能力增加了一倍，客户订单增加了四倍。
3. 目标既要有挑战性，又要有实现的可能。从操作的层面看，这是制订目标最困难的地方。目标订得低，轻而易举就能达到，等于没有目标，没有激励作用。如果订得太高，超出现实可能的范围，同样没有意义，人们会认为领导者浮躁，也不产生激励作用。
设定目标的一个原则是有挑战性，必须经过努力方能实现。
现实中我们看到的目标没有能实现，多数是执行失误，而非目标太高。大体的倾向是目标定得低。究其原因，是思想保守，担心自己能力不够，目标实现不了。尤其是58年的浮夸风，“人有多大胆，地有多大产”，成为历史性笑柄，我们可以很方便的用它来警戒我们的冒失，否定我们认为不可能的目标，或者成为遮掩我们怯懦的借口。其实，58年的闹剧是在政治压力下的非正常情况，并非是人们生性冲动，头脑发热，不足为训。“心有多大，舞台就有多大”，是我们应该用来激励自己、克服保守的箴言。上面蒙牛和OEM的案例雄辩地证明了，不怕做不到，就怕想不到。